Файл: liderstvo.docx

- оценить продолжительность выполнения каждой из установленных задач и ее стоимость , как в денежном исчислении, так и в человеко – часах работы.

Формирование команды.

1. Составьте список всех людей, которые вошли в состав команды.

2. Перечислите все навыки и умения, необходимые для выполнения проекта.

3. Переговорите с каждым членом команды, чтобы выяснить его способности.

4. Сопоставьте людей и задачи, которые необходимо решить.

Обязательно подробно обсудите роли и сферы ответственности членов команды.

Как они будут взаимодействовать и работать друг с другом?

Все ли согласны с предложенным планом?

Все ли согласны с предложенным графиком работ?

Даже если вы знакомы со всеми участниками проекта, вполне вероятно, что вы не работали с ними в последнее время или с кем – то из них не взаимодействовали тесно, поэтому внимательно выслушайте людей, имеющих особый опыт, знания и навыки. Если вы настаиваете, что ваш вариант единственный для решения какой – либо задачи, то вы лишаете себя важнейших источников опыта и мудрости, из – за чего пострадает проект.

Поделитесь с командой информацией, которая позволит увидеть общую картину. Если они хорошо понимают суть проекта, то смогут внести большой вклад в его реализацию и активно участвовать в работе.

Составление графика работ по проекту.

Определите, в какие конечные сроки труднее всего уложиться, какие даты фиксированы, а какие в определенной степени можно менять.

Не рассчитывайте на одну из задач более чем на четыре – шесть недель. Если она выходит за эти сроки, ее необходимо разбить на подзадачи.

Не вносите в график больше деталей, чем вы фактически можете контролировать.

Разрабатывайте графики в соответствии с определенной логикой. Распределение ресурсов должно происходить позже.

Учитывайте продолжительность всех временных сегментов при помощи одних и тех же учетных единиц (дни или недели).

Время на достижение поставленных целей нельзя фиксировать очень жестко, иначе при возникновении проблем у вас не будет возможности действовать гибко.

Шаги в ходе составления графика проекта.

1. Составляя список конкретных видов деятельности, используйте структурированное деление проекта на отдельные работы или другой аналогичный подход.

2. Определите, что должно быть на выходе каждого вида деятельности; например, «первый вариант вопросов, задаваемых в ходе обзора», «прототип для тестирования на рынке» или «бета – версия».

3. Используйте эти результаты как основу для составления графика работы по проекту с установлением реалистичных ключевых этапов и конкретных сроков.

4. Выявите места проекта с узкими рамками, и чтобы избежать отрицательного влияния на выполнение графика.

5. Определите способы устранения таких «узких мест» или выделите дополнительное время, чтобы их обойти.

6. Определите системы контроля и коммуникаций, которые будут использоваться при уточнении и пересмотре графика работ.

7. Информируйте всех участников, а также всех заинтересованных лиц о динамике выполнения проекта и о любых изменениях графика работ.

Последовательность разработка критического пути.

1. Перечислите все виды деятельности и кратко опишите каждый из них.

2. Определите ожидаемую продолжительность каждого вида.

3. Перечислите виды деятельности, которые нужно завершить до начала выполнения других видов.

4. Составьте диаграмму критического пути.

5. Рассчитайте самое раннее по времени начало каждого вида деятельности.

6. Рассчитайте самое позднее окончание каждого вида деятельности.

7. Определите критический путь.

8. Оцените ожидаемую продолжительность всего проекта.

2. Бюджет проекта.

Чтобы определить затраты проекта, разбейте их на следующие категории:

Персонал. Это, как правило, самая крупная часть вашего бюджета. Включили ли вы все затраты на нынешних ваших служащих и на тех работников по контракту, которых вам, возможно, придется нанять или пригласить дополнительно.?

Поездки. Будут ли все работы выполняться на месте или служащим придется приезжать с других мест?

Профессиональная подготовка. Все ли члены команды знают, как использовать оборудование, необходимое для выполнения проекта? Обладают ли они всеми необходимыми умениями и знаниями? Будет ли профессиональная подготовка проводиться на месте или для этого придется куда – то поехать?

Поставки. Нужны ли какие – то особые или необычные виды оборудования, помимо обычных (компьютеров, ручек, бумаги, компьютерных программ и т.д.)?

Место. Надо ли переводить членов команды с тех мест, где они сейчас работают? Сколько помещений им потребуется и во что это обойдется?

Исследования. Придется ли вам покупать исследования или данные, необходимые для проекта? Какой объем исследований придется выполнить вашей команде? Во что это обойдется?

Капитальные расходы. Какое дополнительное дорогое оборудование и какая модернизация имеющегося потребуется? Окупят ли себя капитальные расходы и через какое время это произойдет?

Накладные расходы. Каковы планируемые накладные расходы? При их расчетах пользуйтесь стандартными нормами определения накладных расходов, принятых в вашем ОУ?

Не упустили ли вы из виду следующие расходы:

А) затраты на профессиональную подготовку членов команды, особенно если ее придется проводить очень оперативно.

Б) затраты на подготовку пользователей, чтобы они могли применять на практике результаты вашего проекта.

В) постоянные затраты, связанные с персоналом.

Г) постоянные эксплуатационные расходы, связанные с новыми помещениями.

Д) затраты на страхование.

Е) платежи за лицензии.

Реализация проекта.

При реализации проекта необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Что важно для успеха проекта?

2. Что мы пытаемся делать для этого?

3. Какие части проекта особенно критичны и поэтому их надо внимательно отслеживать и контроливать?

4. Каковы важнейшие точки, в которых следует вести контроль?

При отслеживании бюджета проекта обращайте внимание на те причины, из – за которых ваш проект выходит за рамки бюджета. Чаще всего это:

1. неожиданная инфляция в течение длительно выполняемых проектов.

2. незапланированные расходы, связанные с персоналом, на которые придется идти, чтобы проект не отставал от графика, в том числе из – за дополнительной сверхурочной работы.

3. незапланированная потребность в дополнительных помещениях.

4. незапланированные затраты на дополнительную профессиональную подготовку.

5. оплата консультантов, приглашенных для решения непредвиденных проблем.

Ситуации, снижающие затраты:

1. капитальные затраты не так велики, как ожидалось.

2. процентные ставки ниже ожидаемых.

3. персонал не пришлось переводить в другое место как планировалось.

Делегирование полномочий руководителя в ходе реализации проекта.

Выбор задач, которые следует делегировать.

1. Оцените собственную рабочую нагрузку и определите, какие задачи и функции требуют именно ваших навыков и умений или ваших полномочий.

2. Определите рутинные виды деятельности или функции, которые легко могут сделать другие члены вашей команды или которые можно передать для выполнения другим структурам.

3. Определите задачи или функции, которые могут выполнить члены команды после дополнительной профессиональной подготовки или работы с наставником (им можете быть вы сами или один из ваших коллег).

4. Определите задачи или функции, которые могут потребовать опыта и навыков, отсутствующих у людей вашей организации.

Механизм делегирования задач.

1. Выясните возможности вашей команды.

2. Доверяйте членам команды, исходя из того, что они могут выполнять порученную работу.

3. Фокусируйтесь на результатах: позвольте членам команды самим определить, как они будут решать поставленные перед ними задачи.

4. Рассматривайте делегирование как способ приобретения знаний и развития умения у членов вашей команды.

5. Всегда делегируйте на самый низкий из возможных уровней, чтобы наилучшим образом использовать педагогов.

6. Четко объясняйте сущность задания и предоставляйте ресурсы для его успешного выполнения.

7. Избегайте обратного делегирования: не занимайтесь решением проблем, за которые отвечают члены вашей команды.

Контроль качества.

1. Не откладывайте проверку качества до последнего дня. Расходы на устранение проблем обычно выше, чем расходы на их предупреждение или устранение до того, как они выйдут из под контроля.

2. Определите показатели качества на этапе планирования. Учтите такие факторы, как политика качества, проводимая в организации, требования заинтересованных лиц, масштабы проекта, а также любые предписания внешних регулирующих органов или другие правила, которыми необходимо руководствоваться.

3. Проверяйте результаты работ, используя для этого самые подходящие инструменты, например, детальные инспекции, контрольные списки или статистически обоснованные выборки.

4. Принимайте завершенные работы (или не принимайте их) на основе заранее установленных показателей.

Управление проблемами.

Как контролировать задержки проекта?

Повторное обсуждение и перенесение окончательных сроков выполнения проекта.

Используйте скрытые резервы для восстановления ситуации. Изучите еще раз сметные показатели и графики и посмотрите, можно ли где – то выкроить дополнительное время и ресурсы педагогов.

Сократите масштабы проекта. Откажитесь от всех несущественных элементов, которые можно исключить, что позволит снизить затраты и сэкономить время.

Используйте больше ресурсов. Можно ли привлечь больше людей или оборудования? Сравните требующиеся для этого затраты и важность завершения проекта к установленному сроку.

Рассмотрите вариант замены. Можно ли заменить менее дорогостоящий компонент, который еще не поступил, на более дешевый, уже имеющийся в наличии?

Изучите возможность использования альтернативных источников. Можно ли использовать поставки из другого источника, если из того, который вы запланировали, поставки задерживаются?

Требуйте соблюдения условий, оговоренных в контрактах. Чтобы получить нужные результаты, требуйте от людей то, о чем вы с ним договорились. Используйте поддержку высшего руководства.

Основные сигналы проблемы:

1. Повышенные напряжение и раздражение.

2. Снижение энтузиазма к работе.

3. Нетерпеливость и суетливость.

4. Неспособность принимать решение.