Файл: Конспект лекций по дисциплине Финансовый менеджмент Направление подготовки 080200 Экономика Профиль подготовки Менеджмент организации.doc

Д ля разработки программного обеспечения была выбрана матрица, в которой значение результата финансово-хозяйственной деятельно­сти комбинируется с различными значениями результата хозяйст­венной деятельности и результата финансовой деятельности,— и все это, естественно, в корреляции с темпами роста оборота (ТРО) предприятия. Выглядит она следующим образом:

	РФД «О	РФД≈О	РФД»0
РХД »О	1 РФХД≈О	4 РФХД>0	6 РФХД»0
РХД≈О	7 РФХД<0	2 РФХД≈О	5 РФХД>0
РХД«0	9 РФХД«0	8 РФХД<0	3 РФХД≈О

По главной диагонали АВ матрицы проходит граница между двумя основными зонами. Над диагональю – ЗОНА УСПЕХОВ – зона положительных значений аналитических показателей. Под диагональю – ЗОНА ДЕФИЦИТОВ – зона отрицательных значений аналитических показателей.

Чтобы обсудить различные возможности, открывающиеся перед предприятием, рассмотрим отдельно каждый квадрат матрицы.

ТРИ ПОЗИЦИИ РАВНОВЕСИЯ: (РФХД ≈ 0, квадраты 1, 2, 3)

Квадрат 1: «ОТЕЦ СЕМЕЙСТВА»

Темпы роста оборота ниже потенциально возможных. Не все внутренние ресурсы предприятия задействуются. Предприятие уменьшает задолженность и обходится во всевоз­растающей пропорции собственными средст­вами, почти не пользуясь эффектом финансо­вого рычага. При повышенных темпах роста оборота это «завидное» предприятие: оно распола­гает неиспользованными возможностями развития. При реактивизации этих воз­можностей есть шанс переместиться в квадрат 4 (политика привлечения заемных средств) или в квадрат 2 (рост инвести­ций или даже инвестиционный рывок). При пониженных темпах роста оборота — это стареющее предприятие. Если оно не переориентируется, то через ряд про­межуточных положений со временем переместится в нижние квадраты.

---

Квадрат 2: «УСТОЙЧИВОЕ РАВНОВЕСИЕ»

Устойчивость равновесного состояния... Как сохранить эту ценную характеристику деятельности предприятия? Если поставлена цель поспевать за бур­ным развитием рынка, то придется задей­ствовать финансовые результаты, разуравновесить РХД и перемещаться к квадра­там 3, 5 или 8. Напротив, при замедленных по сравнению с быстро возрастающими рыночными воз­можностями, разумно рассчитанных тем­пах роста оборота происходит перемещение в квадраты 1, 4 или (если кредиторы не испытывают доверия к предприятию, а темпы роста оборота низковаты) 7.

Квадрат 3: «НЕУСТОЙЧИВОЕ РАВНОВЕСИЕ»

Это не совсем естественное положение. До поры до времени удается устоять благодаря форсированию задолженности... Если, следуя за рыночной конъюнктурой, реинвестировать прибыли и любой ценой продолжать наращивать темпы роста обо­рота, то необходимость стабилизации РФД подводит фирму к стратегии увели­чения собственных средств (квадрат 8). Если же удается добиться увеличения рен­табельности, превышающей темпы роста оборота, то предприятие будет перемещаться к 5-му квадрату (или ко 2-му, если темпы роста оборота и рентабельности сравняются).

ТРИ ПОЗИЦИИ ДЕФИЦИТА: (РФХД < 0, квадраты 7, 8, 9)

Квадрат 7: «ЭПИЗОДИЧЕСКИЙ ДЕФИЦИТ»

Речь идет о десинхронизации сроков по­требления и поступления ликвидных средств: предприятие продолжает увеличивать задол­женность, не снижая прежних темпов роста инвестиций (за счет денежных поступлений; за счет увеличения капитала в ущерб диви­дендам). Если экономическая рентабельность рас­тет быстрее оборота, то автоматически происходит перемещение в квадрат 2 или в квадрат 1. В противном случае предприятие рискует угодить в квадрат 8, а затем и в квадрат 9.

Квадрат 8: «ДИЛЕММА»

Предприятие частично использует свои возможности наращивания задолженности, но этого мало для покрытия дефицита ликвид­ных средств, обеспечения внутренних потреб­ностей функционирования. Если уровень экономической рентабельно­сти восстанавливается или даже начинает превышать ТРО, то возможен подъем в квадрат 2 или хотя бы в квадрат 7 (если кредиторы не испытывают доверия к пред­приятию). Если экономическая рентабельность стагнирует или уменьша­ется, то не миновать квадрата 9.

Квадрат 9: «КРИЗИС»

В затруднительном положении целому ряду предприятий приходится прибегать к дезинвестициям (чтобы прекратить обескров­ливание результата хозяйственной деятельно­сти), к различным видам финансовой под­держки (для стабилизации результата фи­нансовой деятельности), к дроблению на ма­лые предприятия (чтобы было легче обра­тить ФЭП в отрицательную величину) и пере­мещаться в квадраты 8 или 7.

---

ТРИ ПОЗИЦИИ УСПЕХА: (РФХД>0, квадраты 4, 5, 6)

Квадрат 4: «РАНТЬЕ»

Предприятие довольствуется умеренными по сравнению со своими возможностями тем­пами роста оборота и поддерживает задол­женность на нейтральном уровне. В такой си­туации все зависит от уровня и динамики экономической рентабельности. При невысоком и практически неизменном уровне экономической рентабельности риск перемены знака эффекта рычага (вслед­ствие повышения процентных ставок) и конкуренция тянут предприятие к квадра­ту 1 или 7. При повышенной и (или) возрастающей экономической рента­бельности предприятие может начать подготовку к диверси­фикации производства или к наращиванию оборота—либо же щедро вознаграждает акционеров дивидендами (квадрат2).

Квадрат 5: «АТАКА»

Предприятие продолжает увеличивать за­имствования, хотя интересы сохранения внут­реннего равновесия того и не требуют. Воз­можно, это связано с началом политики ди­версификации, подготовкой к инвестиционно­му рывку. Если поддерживается достаточный уровень экономической рентабельности, то возмож­но перемещение в квадрат 2. При падении уровня экономической рента­бельности есть риск попасть в квадрат 8.

Квадрат 6: «ХОЛДИНГ»

Предприятие становится материнской ком­панией и обеспечивает финансирование дочер­них обществ за счет увеличения заемных средств. Если соотношение ЗАЕМНЫЕ СРЕДСТ­ВА/СОБСТВЕННЫЕ СРЕДСТВА подни­мается слишком высоко, то возникает тен­денция к перемещению в квадрат 4. Либо же, если рынок сбыта материнского общества «стареет», исчерпывается – воз­никает тенденция к перемещению в квад­рат 5. Очевидно, что в квадрат 6 не удается войти ни из одного из соседних квадратов. Видимо, чтобы попасть в этот квадрат, нужно заняться учредительством. Предостережем, одна­ко, от создания «пустых холдингов»: из чудесного 6-го квадрата так легко соскользнуть вниз... Бывает, правда, редко, что по сумме РФД и РХД предприятие оказывается в квадрате 6, даже и не будучи холдингом.

Разработанное программное обеспечение может использоваться на любом предприятии руководителем и экономистом для принятия управленческих решений, а также арбитражным управляющим при разработке плана внешнего управления для финансового оздоровления предприятия.

57. 1   ...   38   39   40   41   42   43   44   45   ...   50

---

Бюджетирование

1.44.цели и задачи планирования финансовой деятельности

Планирование – это согласование краткосрочных планов организации с ее долгосрочными целями. Финансовое планирование сосредоточено на денежном измерении всех планируемых процессов. План в денежном выражении, разработанный и принятый на некоторый период в будущем, называют бюджетом.

Назначение бюджета в том, чтобы планировать, распределять ресурсы, измерять результаты работы, контролировать, анализировать и управлять движением финансовых ресурсов. Ключевая роль денег как универсального ресурса приводит к тому, что через бюджет можно управлять всеми подразделениями и всеми сторонами деятельности предприятия.

В настоящее время планирование деятельности предприятия стало серьёзной проблемой, потому что у руководства отсутствует понимание миссии предприятия и ясных целей управления. Предприятие испытывает трудности при определении потребностей в текущих ресурсах (люди, мощности и т.д.). Планы и средства больше не спускаются “сверху”; предприятие должно само ориентироваться в условиях рынка.

На многих предприятиях отсутствует система представления достоверной информации в нужное время, в нужном месте, для нужных людей.

Планирование сегодня - процесс очень трудоёмкий. Планово-экономические службы продолжают подготавливать огромное количество документов, при этом большинство из них не пригодно для финансового анализа. Процесс планирования затянут по времени, что делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений. Плановые данные значительно отличаются от фактических..

Процесс планирования по традиции начинается от производства, а не от сбыта продукции. При планировании преобладает затратный механизм ценообразования: цена формируется без учёта рыночных цен, исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности. Калькуляция себестоимости производится на единицу выпуска продукции, а не на единицу проданной продукции; отсутствует разделение затрат на переменные и постоянные; при планировании и анализе не используется понятие маржинальной прибыли; не проводится анализ безубыточности продаж.

---

При планировании не оценивается эффект операционного рычага, невозможно определить запас финансовой прочности. Экономическое планирование традиционно не доводится до планирования финансового и потому не даёт возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия При существующей системе планирования невозможно достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности.

Планировать необходимо для того, чтобы понимать, где, когда, как и для кого вы собираетесь производить и продавать продукцию, какие

ресурсы вам понадобятся для достижения поставленных целей. Планировать необходимо для того, чтобы добиться эффективного использования привлечённых ресурсов, т.е. решить задачу максимизации показателя рентабельности чистых активов. Без качественного финансового плана нет и финансового контроля, а значит, не работает контур управления.

1.45.понятие и методы разработки бюджета компании

Основной бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.

Для чего нужен основной бюджет? По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовые бюджеты, они теряют за год до 20% своих доходов. Чтобы избежать этих потерь, вы должны постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать методологию планирования.

Бюджет – это план деятельности в денежном выражении. Он показывает, каких результатов намерена добиться компания, какие затраты в связи с этим будут сделаны, и подробнее, по подразделениям – кто, что, когда и сколько будет тратить и получать.

Основной бюджет включает в себя совокупность взаимосвязанных бюджетов:

– Бюджет продаж

– Бюджет коммерческих расходов

– Бюджет производства

– Бюджет производственных запасов

---