Файл: 655.docx

12. Матриця БКГ.

Матриця запропонована Бостонською консультаційною групою являє собою зручний спосіб співставлення різних стратегічних зон господарювання в яких працює фірма. В ній розглядаються лише два чин­ники, дві змінні: відносна частка ринку і темп зростання рин­ку (рис.1).

Відносна частка ринку - це відношення між часткою ринку, яку займає кожен продукт підприємства (СОБ) і загальним обсягом ринку, на якому він представлений. Відкладається ця змінна на горизонтальній осі і свід­чить про рівень конкурентоспроможності або рентабе­льності. Названа частка ринку вимірюється обсягом аналогічної продукції, реалізованої лідером. Тобто, якщо підприємство продає даного товару менше ліде­ра, то його бізнес попадає в праву половину матриці (<1), якщо більше - то в ліву (>1). Горизонтальна вісь („частка ринку») варіюється від 0.1 до 10, розподіли наносяться за логарифмічною шкалою.

Темп зростання ринку - це його динаміка, річний темп зростання продукції даної галузі, можливість дальшого розширення ринку. Відкладається названа змінна на вертикальній осі, де вона варіює від 0 до 20 % і більше; 10 % розділяє на осі швидкий і повіль­ний ріст.

Якщо частка ринку (положення на горизонтальній осі) зас­відчує про отримання грошей підприємством, то темп зроста­ння ринку (вертикальна вісь) вимагає від підприємства певно­го рівня грошових витрат на його освоєння.

Матриця БКГ, таким чином, визначає чотири основні пози­ції в яких може перебувати бізнес (товари) підприємства (ква­дранти матриці), які отримали загальновизнані нині марке­тингові назви: Важкі діти, зірки, дійні корови», со­баки.

В залежності від того, яку позицію займає той чи інший бізнес підприємства (СОБ), тобто в якому квадранті матриці він перебуває, вибирається відповідна стратегія даного бізнесу.

12. Стратегічна піраміда (за А.А.Томпсоном).

Загальна стратегія охоплює всі напрями діяльності організації. Вона складається з дій, спрямованих на утвердження позицій організації у різних галузях економіки та забезпечення найкращого результату її діяльності. Піраміда розроблення стратегії для диверсифікованої організації зображена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Стратегічна піраміда диверсифікованої організації (за А. Томпсоном

12. Методика діагностики галузі і конкуренції в ній.

Дослідження проводиться по 2-х напрямках:

1. вивчається ситуація в галузі і умови конкуренції в ній;

2. вивчення ситуації в середині самої фірми і її власна конкурентоспроможність.

Головною ціллю проведення аналізу загального стану в галузі і конкуренції в ній є відповідь на 7 запитань:

які основні економічні показники, що характеризують галузь;

які конкурентні сили діють в галузі і яка ступінь їх впливу;

що викликають зміни в структурі конкурентних сил галузі і який можливий вплив цих факторів в майбутньому;

в яких фірм найбільші сильні і слабкі конкурентні позиції;

який найбільший ймовірний стратегічний крок в конкурентів;

які ключові фактори визначають успіх чи невдачу в конкурентній боротьбі.

Відповіді на ці питання формують основу для розуміння середовища, в якому працює фірма і створює базу для розробки стратегії, орієнтованої на мінливі умови конкуренції і ситуації в галузі.

12. Модель п'яти сил конкуренції та їх стратегічна суть.

Найвідомішою і широко використовується моделлю оцінки привабливості галузі є модель п'яти сил конкуренції Портеру. В моделі Портеру передбачається, що існує п'ять основних сил, які формують структуру галузі: інтенсивність суперництва серед конкурентів, що знаходяться усередині галузі, загроза з боку потенційно-можливих конкурентів, які знаходяться зовні галузі, але збираються туди ввійти, загроза з боку товарів - замінників, переговорна сила покупців і переговорна сила постачальників. Ці п'ять сил визначають межі цін, витрат, інвестиційних вимог, які є основними чинниками для визначення прибутковості галузі в довгостроковому періоді, і, отже, для привабливості галузі.

Конкурентна ситуація постійно розвивається, але завжди існує важлива на даний період часу рушійна сила конкуренції; важливо виявляти слабкі і сильні сторони конкурентів і на цій базі будувати свою стратегію конкурентної боротьби. П'ять сил визначають умови, в яких функціонують конкретні організації, стан кожної з сил, а також їх спільний вплив визначає можливості окремо взятої організації в конкурентній боротьбі.

12. Сфокусовані стратегії низьких витрат і диференціації.

Сфокусовані стратегії орієнтовані на вузьку частину ринку. Цільовий сегмент чи ніша можуть бути визначені виходячи із географічної унікальності, особливих вимог до використання товару чи особливих характеристик товару, які привабливі лише для даного сегмента. Ціль полягає в тому, щоб краще виконувати роботу по обслуговуванню покупців цільового сегмента. В цій стратегії можна досягти переваги, якщо (1) мати більш низькі витрати, ніж у конкурентів, витрати на заданій ринковій ніші, (2) мати можливість запропонувати споживачам даного сегмента щось відмінне від конкурентів.

Сфокусована стратегія диференціації залежить від сегмента покупців, які потребують унікальних характеристик і атрибутів.

Коли фокусування доцільно? Сфокусовані стратегії стають привабливі, коли виконується більшість наступних умов:

- сегмент занадто великий, щоб бути прибутковим;

- сегмент має хороший потенціал для росту;

- сегмент не є критичним для успіху більшості конкурентів;

- компанія, що використовує стратегію фокусування, має достатньо навиків і ресурсів для успішної роботи на сегменті;

- компанія може захистити себе від фірм, що кидають виклик завдяки доброзичливості клієнтів до своїх неабияких здібностей обслуговувати покупців сегмента.

Спеціальні навики і вміння компанії, що використовує дану стратегію, в обслуговуванні цільової ринкової ніші створюють основу для захисту від п'яти конкурентних сил. У фірм, що працюють на різних сегментах, може і не бути наявних конкурентних можливостей, щоб обслуговувати цільових клієнтів. Компетенція фірми, що сфокусувала свої можливості на ринковій ніші, створює вхідні бар'єри, які утрудняють вихід конкурентів на цільовий сегмент.

Фокусування дає хороші результати, коли: 1) досить дорого і складно фірмам, що працюють на різних сегментах, відповідати вимогам покупців спеціалізованої ніші; 2) ніхто із фірм конкурентів не робить спроб спеціалізуватись на даному сегменті; 3) фірма не має достатніх ресурсів, щоб обслуговувати більш широку долю ринку; 4) в галузі є багато різних сегментів, що дозволяє компанії вибрати свою нішу, яка відповідає її сила та слабкостям.

Ризики сфокусованої стратегії. Фокусування схильне деяким ризикам. По-перше, завжди є ймовірність того, що конкуренти знайдуть шляхи приблизитись до дій компанії на вузькому цільовому сегменті. По-друге, ще одна небезпека полягає в тому, шо вимоги і переваги покупців цільового сегмента поступово розповсюджуються на весь ринок.

Завдання 6. Для досягнення оптимальної ефективності в СЗГ фірмі потрібно вкласти 65 тис. грн.. Фактично було вкладено 43 тис.грн. Критична точка об’єму становить 17 тис.грн. Визначіть рівень стратегічних капіталовкладень фірми у цій СЗГ.

Відповідь. Для розрахунку рівня стратегічних капіталовкладень використовується така формула:

Рівень стратегічних капіталовкладень =, де

-фактичний рівень стратегічних капіталовкладень фірми;

- критична точка об’єму;

- точка оптимального об’єму.

Рівень стратегічних капіталовкладень =

Якщо рівень стратегічних капіталовкладень становить 0,54. Для досягнення оптимальної рентабельності цей показник слід збільшити від 0,8 до 1.0.

Завдання 9. Конкурентні позиції лідерів галузі змінюються в основному від сильних до дуже сильних. Основною турботою для лідера з точки зору стратегії є підтримання лідируючих позицій і можливо перетворення в домінуючого лідера. Які стратегії вони вибирають?

Відповідь. Лідери галузі можуть посилити свої довгострокові конкурентні позиції, використовуючи: 1) стратегії постійного агресивного наступу; 2) стратегії агресивної оборони та укріплення; 3) заставляючи більш слабких суперників відігравати роль послідовників.

Перелік питань для державного іспиту з курсу

«Діловий протокол та ведення переговорів»

1. Особливості ведення ділових переговорів з американцями.

2. Особливості ведення ділових переговорів з англійцями.

3. Особливості ведення ділових переговорів з французами.

4. Особливості ведення ділових переговорів з німцями.

5. Особливості ведення ділових переговорів з японцями.

6. Особливості ведення ділових переговорів з італійцями.

7. Особливості ведення ділових переговорів з іспанцями.

8. Особливості ведення ділових переговорів з корейцями.

9. Особливості ведення ділових переговорів з китайцями.

10. Принципи ділового етикету

11. Правила спілкування в електронному просторі

12. Публічний виступ у діловому спілкуванні

13. Етикет телефонної розмови

14. Конфлікти в організації

15. Фактори організації переговорів

16. Етикет національних символів

17. Візитівки

18. Загальні аспекти підготовка та проведення ділових зустрічей.

19. Організація ділової зустрічі на своїй території

20. Види етикету

Ситуаційні завдання з курсу

«Діловий протокол та ведення переговорів»

Ситуація 1. Ви – головний менеджер великої фірми з виробництва всесвітньо відомих цигарок. Фірма має чисельні філіали у всьому світі з чималими обсягами продаж. З’явилась можливість відкрити ще одну фабрику в Україні і від вас залежить рішення щодо підписання нової угоди. З одного боку, будівництво такої фабрики забезпечить регіон новими робочими місцями, знімаючи проблему безробіття, з іншого – принесе великий дохід фірмі. Однак, ви ознайомилися з результатами досліджень щодо шкідливого впливу паління на організм людини. Яким буде ваше рішення? Підпишете ви нову угоду чи ні? Чому?

Угоду буде підписано, але згідно міжнародних умов обов’язково має бути вказано обмеження щодо вікового вживання та заборони продажу неповнолітнім особам, а також зазначено щодо наслідків шкідливого пливу на організм людини паління…..

Ситуація 2. Ви – керівник виробництва на кондитерській фабриці. Ваша компанія притримується політики використання тільки свіжих інгредієнтів при виготовлені продукції. Одного разу ви помітили, що термін придатності борошна вийшов 2 місяці назад. Чи зупините виробничу лінію до надходження свіжого борошна, хоча це потягне збиткові затрати, невиконання календарного плану, чи «закриєте очі» і продовжите виробництво продукції? Аргументуйте.

Задля утримання репутації фірми та марки продукції на всіх ринках виробництво має бути припинене тимчасово. Факт тимчасового припинення варто повідомити і вказати терміни найближчого випуску наступної партії вашої продукції……

Ситуація 3. Ви – менеджер з персоналу. У вашу фірму прийшла здібна жінка, яка хоче бути торговим агентом. Рівень її кваліфікації значно вищий, ніж у чоловіків, які претендують на цю посаду. Але прийом на роботу неодмінно викличе негативну реакцію з боку окремих ваших торгових агентів, серед яких немає жінок. Чи візьмете ви цю жінку на роботу? Чому?

Жінку приймуть на роботу оскільки у діловому світі немає поділу працівників по статтях. Працівник або професіонал своєї справи або ні….