Файл: Пособие по ДО.docx

Необходимо оперировать простыми, ясными, точными, достоверными и убедительными понятиями (нельзя лгать и преувеличивать). Учтите, что собеседник слышит и понимает намного меньше, чем хочет показать.
Аргументация должна соответствовать личности собеседника (в том числе темпераменту) и быть корректной:

лучше 3-4 ярких аргумента, чем много средних (излишняя аргументация вызывает отпор особенно у агрессивных слушателей),
лучше приводить аргументы по отдельности, а не все сразу,
аргументы должны быть направлены на потребности собеседника: это не просто факты, а их последствия для собеседника,
аргументы должны быть понятны и приняты собеседником,
аргументы не должны быть декларативными (пустые фразы),
необходимо представить и рассмотреть некоторые отрицательные аргументы, что позволит продемонстрировать ваш объективный подход,
следует чаще использовать «активное» построение фразы, а не пассивное («Мы осуществим ..», а не «Можно осуществить..»),
точно расставлять паузы.

Полезно сделать изложение более наглядным (аналогии, сравнения на опыте собеседника, картинки, цифры, но лучше округленные).

Следует избегать неделовых выражений и формулировок (они могут быть многозначными, что приведет к неправильному их толкованию).

Следует всегда признавать правоту собеседника, даже если для вас это плохо.

Тактика нейтрализации замечаний

Когда лучше реагировать на замечания?

До получения замечания – если известно, что замечание будет. Это позволит избежать противоречий, поможет выбрать момент, продемонстрирует, что вы не пытаетесь обвести собеседника.

Сразу после замечания – чаще всего.

Позже – если немедленный ответ угрожает нормальному ходу беседы. Отсрочка может привести к исчезновению замечания.

Никогда – на враждебные, не затрагивающие суть дела замечания.

Как (какими приемами) следует нейтрализовать замечания?

«Локализация» – точное определение и ограничение замечания во времени, в пространстве и сфере влияния.

«Уважение» к позиции и мнению собеседника. Следует избегать фраз типа «Все как раз наоборот».

«Признание правоты» собеседника следует использовать чаще, так как он хочет подчеркнуть свой престиж. «Это интересный подход, который я, честно говоря, упустил из виду. Конечно же, при принятии решения …» и далее по намеченному плану.

«Сдержанность в личных оценках», т.е. стараться избегать выражений типа «Будь я на Вашем месте».

«Контроль реакций»: спокойно спрашиваем, доволен ли он ответом. Если нет, можно предложить детально заняться этим вопросом дополнительно.

«Недопущение превосходства»: не надо парировать каждое возражение (ведь и вам не чужды человеческие слабости) и отвечать немедленно (немедленный ответ прозвучит как косвенная недооценка собеседника).

Принятие решения и завершение беседы

Задачами этого этапа являются:

достижение основной или запасной цели,

обеспечение благоприятной атмосферы,

стимулирование собеседника к выполнению намеченного.

После того, как вы высказали свои соображения, обсудили их с помощью вопросов, наступает этап принятия партнером решения. Начало этого этапа можно заметить по внешним признакам, означающим, что партнер думает: почесывание различных частей головы (поглаживание подбородка); прохаживание по кабинету (взгляд вниз); помещение в рот какого-нибудь предмета (очки).

Ваша реакция – не надо ему мешать, т.е. следует сразу сделать паузу в разговоре и внимательно наблюдать за партнером.

В его поведении могут появиться жесты негативной окраски. Это означает, что назревает решение не в вашу пользу. Надо упредить партнера, не дать ему высказать отказ вслух. Надо быть готовым к «нет» собеседника, но оно не должно завершать беседу. Необходимо заготовить варианты для позитивного продолжения общения. Помним, что последнее запоминается лучше. Полезно в этой ситуации перехватить инициативу и прибегнуть к запасному сильному аргументу.

Если партнер демонстрирует позу готовности (наклон в вашу сторону и пр.), то решение принято в вашу пользу.

Если в поведении партнера есть признаки нетерпения, полезно договориться о новой встрече.

Иногда возникают ситуации, когда надо помочь партнеру принять решение. Ему надо продемонстрировать, что вы готовы пойти на уступки.

Техника ускорения принятия решения

Прямой способ: закрытый вопрос «да»/«нет».

Косвенный способ: постепенный, т.е. посредством частичных решений.

Гипотетический – говорим об условном решении («В случае, если..», «Предположим, что..»), чтобы партнер расслабился и привыкал к решению постепенно.
Поэтапное решение. Полезны даже частичные решения, так как они позволяют воздействовать на собеседника в нужном направлении.
Альтернативное решение. Предлагается на выбор два решения, но важно придумать такие варианты, чтобы они оба вас устраивали.

Окончание беседы

Встреча закончена, но вы еще не ушли. Подведите итоги: «Мы с Вами договорились о …». Запишите достигнутые договоренности и способ контроля их исполнения, чтобы потом не возникло недоразумений (протокол, договор, соглашение).

Если результатом встречи является неопределенное обещание, то берите инициативу в свои руки. Закончите диалог позитивными фразами о предметах, близких партнеру, назовите его по имени и отчеству.

Общая оценка результата

Ответьте себе на вопрос «Остался бы я доволен беседой, если бы она была проведена со мной». Проанализируйте свои промахи.

Этические правила поведения руководителя во время беседы

Тон деловой беседы со стороны руководителя должен быть нейтральным.

Нельзя начинать беседу с отказа или констатации невозможности решить проблему. Обычно это вызывает обратную реакцию и ведет к возникновению конфликтной ситуации. Даже если ответ по сути отрицательный, руководитель обязан подвести собеседника к этому выводу тактично, убедительно и аргументировано показать невозможность принятия положительного решения. Собеседник должен быть уверен, что руководитель сделал все возможное, но в данном случае вопрос не может быть положительно решен. Если решение все же возможно на другом уровне, нужно подсказать собеседнику, куда надо обращаться и что для этого сделать.

Смотреть собеседнику нужно прямо в глаза, стараться не перебивать, не заниматься посторонними делами, не отвлекаться на телефонные звонки. Однако если собеседник излишне взволнован, телефонная пауза поможет ему успокоиться и собраться с мыслями.

Не следует резко критиковать мнение собеседника (оно может быть близко к истине). Для замечаний по существу надо выбрать необидную форму и подходящий момент.

Если собеседник проявляет самомнение, склонность к спорам, высказывает в резкой форме несправедливые упреки, необходимо набраться терпения, не перебивать его, заражая агрессией. Ведь спор увеличивает трудности в понимании. Хотя противостоять нападкам, почти не защищаясь, достаточно трудно. Следует проявить выдержку и уступить, часто это себя оправдывает. В подходящий момент можно дать понять собеседнику, что он ведет себя несправедливо и некорректно.

Нежелательно в беседе употреблять слишком сухие формулировки, высокомерные фразы, пользоваться слухами, домыслами, конфиденциальными данными. Аргументация должна быть не только правильной по существу, но и по возможности точной. Не нужно делать вид, что вы знаете больше, чем можете сказать. Простота, деловитость общения – залог успеха.

При изложении собеседником своего вопроса руководителю необходимо быть предельно внимательным и эффективным слушателем.

Если трудно завершить беседу, даже когда все вопросы рассмотрены, и принять какие-либо решения, руководителю позволительно с выражением искреннего сожаления указать собеседнику на необходимость заняться другими вопросами (прием, переговоры, подпись документов обход подразделений и т.п.).

Следовательно, успех менеджера в работе с людьми обеспечивается чувством такта, вежливостью, добропорядочностью, чувством собственного достоинства. Это важнейшие этические требования в повседневных деловых контактах с партнерами, клиентами, подчиненными.

Правила проведения собеседования

Собеседования являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров, потому что правильно проведенное интервью является очень эффективным.

Основной целью отборочного собеседования является получение от конкретного кандидата ответов на вопросы:

Сможет ли кандидат выполнять данную работу? Подходит ли он для нее?
Заинтересован ли в ней?

Основная трудность интервью – высокий уровень субъективности суждений. Поэтому важно работать над повышением уровня объективности интервью. Для этого необходимо, чтобы:

интервьюер хорошо знал работу, по которой ведется собеседование, и знал, какие люди могут преуспеть в ней; это поможет сформулировать перечень критериев отбора;

интервьюер использовал структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами; это позволит получить некоторые количественные данные и сравнить разных кандидатов;

интервью проводили несколько специалистов.

Что нужно узнать о кандидатах в ходе собеседования?

Фактические данные (их легко проверить): внешний вид, предыдущая работа, квалификация.
Интеллект человека (по косвенным признакам): учеба, общий кругозор, интересы и занятия в свободное время, поведение во время собеседования и т.д.
Умения ладить с людьми разных типов (по косвенным признакам).

После того как вы убедитесь, что собрали всю требуемую информацию, предоставьте кандидату следующие возможности:

предложите ему сказать, что, по его мнению, не было затронуто в собеседовании, или сообщить более подробно то, о чем было сказано недостаточно (например, о каком-либо факте, который свидетельствовал бы в пользу претендента). Из-за волнения и скромности в рассказе о себе могли быть пропущены какие-то важные сведения;
предложите кандидату задать вам вопросы о любых деталях, касающихся предлагаемой работы и условий.

Только после этого вы можете приступить к процедуре завершения собеседования. Подытожьте, по каким вопросам достигнуто соглашение или взаимопонимание. Четко укажите, на что может рассчитывать претендент и когда это произойдет (когда может быть принято решение, и когда вы оповестите его об этом).

Как надо проводить интервью?

Цель – «разговорить» претендента, чтобы получить информацию (примерно 70% времени должен говорить кандидат). Для этого требуется ряд умений:

умение задавать вопросы;
умение контролировать ход собеседования (сделать так, чтобы претендент говорил о том, о чем вы хотите);
умение слушать (воспринимать, запоминать и анализировать услышанное);
умение составлять суждение или принимать решение.

Чтобы кандидат сказал больше о том, о чем вы его спрашиваете:

задавая вопрос или заканчивая свою реплику, смотрите ему прямо в глаза и улыбайтесь;
не прерывайте говорящего;
не делайте длинных пауз;
занимайте активную позицию, рассказывая о себе или высказывая свое мнение;
высказывайте свое одобрение поощрительными возгласами или выражайте несогласие.

Чтобы остановить интервьюируемого, необходимо: смотреть в сторону, наклониться вперед и положить руки перед собой.

Время от времени нужно менять тему разговора (незаметно и естественно). Но прежде чем это сделать, убедитесь, что все сказанное не оставило у вас сомнений и не создало неверных впечатлений.

Умение слушать – это умение не только слышать, но и видеть, воспринимать и анализировать информацию. Следует помнить, что собеседование – это восприятие вашими органами зрения и слуха нужных сведений о кандидате.

Для этого нужно владеть искусством общения: умением слушать активно и понимать невербальные сигналы. Активное слушание помогает понять взгляды говорящего и действительный смысл его слов. Наблюдение за невербальными сигналами претендента тоже поможет понять действительный смысл его слов. Но следует учитывать и свои собственные невербальные сигналы и впечатления, которые вы производите на кандидата.

Если собеседование проводят несколько специалистов, следует распределить роли между ними, потому что каждому должна быть определена конкретная «сфера деятельности», и каждый из них должен воздерживаться от соблазна вставлять в ходе собеседования свои замечания и комментарии.

Наиболее серьезные ошибки при проведении собеседования: