Файл: УМП_Маркетинг основные положения_Ткачев.doc

5 этап. Формирование бюджета маркетинга – финансовым отделом разрабатывается проект финансового плана предприятия и бюджеты для подразделений и служб включая и подразделение маркетинга. Здесь же проводится оценка затрат и оценивается эффективность планируемых мероприятий. Затем, все проекты упорядочиваются по мере убывания их эффективности.

6 этап. Контроль маркетинга. Для контроля за работой маркетинговой структуры должна быть разработана многоуровневая процедура управленческого учета, т.е. перечень показателей, позволяющих руководителю оперативно принимать решения. Обычно руководитель контролирует результаты деятельности подчиненных подразделений по ряду показателей:

• по показателям управленческого учета;

• по критериям в плане маркетинга;

• по результатам работы подразделения.

Анализ выполнения плана маркетинга включает сравнение реального развития событий с запланированными или ожидаемыми показателями в течение определенного периода. Если реальное состояние признается неудовлетворительным, в него необходимо внести изменения. Иногда планы приходится пересматривать в результате воздействия неконтролируемых факторов.

8.2. Организация маркетинговых служб.

В настоящее время без маркетинговых служб, обеспечивающих проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к свойствам и качеству товара, тенденций этих требований под влиянием изменяющихся условий жизни – производителям трудно выжить в конкурентной борьбе. Конечной целью функционирования маркетинговых служб является подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования и развития рынка. В этом заинтересованы как изготовители, так и потребители продукции. Организация маркетинговой деятельности на предприятии обычно включает следующие мероприятия:

• определение организационной структуры маркетинговой службы;

• подбор и расстановку кадров в соответствии с выбранной организационной структурой;

• установление прав и обязанностей сотрудников службы маркетинга (разработка типового положения и должностных инструкций);

• создание необходимых условий для нормальной работы со­трудников, занятых решением маркетинговых задач;

• установление необходимого взаимодействия между отдела­ми службы управления маркетингом и другими отделами управления фирмой.

Служба маркетинга может быть организована в нескольких вариантах. Выбор той или иной структуры опосредован особенностями производственной и сбытовой деятельности предприятия, ассортиментом выпускаемой продукции, расположением обслуживаемых клиентов предприятия и т.п. Так же, на практике она должна обеспечить взаимодействие службы маркетинга с другими службами предприятия и занять определенное место в управлении предприятием.

Организационная структура предприятия – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, позволяющих наиболее эффективно достигать целей орга­низации, где каждое подразделение и каждая должность создаются для выполнения определенного набора функций. Отсюда следует, что маркетинговая служба должна представлять собой логическое продолжение организационной структуры предприятия, нацеленное на реализацию конкретных целей и задач. Обычно, структура маркетинговой службы отражает реализуемые маркетинговые функций, как своеобразная форма разделения управлен­ческого труда. На практике наиболее часто встречаются следующие виды организации маркетинговых служб:

Функциональная организационная структура – наиболее часто используется в практике деятельности фирм, когда в подчинении марке­тинг-директора находятся подраз­деления управления маркетингом, коммуникаций, маркетинго­вых исследований, новых товаров, продаж, сервиса и т.д. Отдел управления маркетингом координирует деятельность других от­делов. В реальной жизни число таких отделов может быть самым различным. Функциональная структура управления является наиболее простой. Однако с увеличением товарной номенклатуры и рас­ширением рынков продаж эффективность такой структуры управления существенно уменьшается

Товарная маркетинговая структура, где первостепенное значение придается управлению товарным произ­водством. Чтобы обеспечить такое управление на высоком уров­не, создаются отдел товарной номенклатуры, а также отделы групп товаров и отдельных товаров. Руководитель отдела товара координирует всю деятельность по реализации комплекса маркетинга относительно данного то­вара. Он знает о рыночных возможностях товара и может свое­временно принять необходимые управленческие решения с уче­том изменившихся требований рынка. Использование товарной структуры управления требует зна­чительно больших затрат на управление маркетингом, чем они могли быть при выборе функциональной структуры. Однако та­кие затраты вполне оправданы, если фирма выпускает принци­пиально различные изделия или товарная номенклатура насчи­тывает существенное число ассортиментных позиций.

Региональная маркетинговая структура – предполагает создание сети представителей службы управления маркетингом в отдельных географических регионах. Такие представители непо­средственно живут в этих регионах, хорошо знают обычаи и тра­диции местных покупателей, что позволяет им на должном уровне организовать продажу товаров. Использование региональной структуры управления марке­тингом позволяет фирме установить тесные отношения с кон­тактными аудиториями. Это дает возможность своевременно вы­являть реальные нужды и потребности потенциальных покупате­лей, их отношение к фирме и ее товарам. Фирма, использующая региональную структуру управ­ления маркетингом, создает благоприятные условия для учета местных особенностей покупателей и предлагает им товары, наиболее полно учитывающие их запросы и потребности.

Рыночная маркетинговая структура – предполагает, что каждый управляющий по маркетингу отвечает за работу с определенным сегментом потенциальных потребителей, независимо от того, на каком географическом рынке этот сегмент находится. Многие отмечают что такая структура в наибольшей степени соответствует принципам концепции маркетинга, поскольку нацелена на индивидуальное обслуживание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару конкретной группой потребителей, т.е. по принципу углубленного сегментирования работы на рынке. Однако данная структура весьма сложна в своем исполнении и реализации.

В организационном плане служба маркетинга должна быть подчинена непосредственно руководителю отдела маркетинга, а тот – директору предприятия, что обеспечивает независимость ее положения по отношению к другим подразделениям и объективную оценку возможностей предприятия при разработке его маркетинговой политики. В своей деятельности служба маркетинга должна взаимодействовать с подразделениями предприятия, участвующими в достижении его производственно-коммерческих целей.

Основная задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определять слабые и сильные их стороны. Исходя из этого, определять направления совершенствования маркетинговой деятельности, разрабатывать и добиваться выполнения планов и программ маркетинговой деятельности. Доводить маркетинговую информацию до всех других подразделений предприятия. Таким образом, разработчики получают от маркетинговых служб информацию о развитии продукта, о том, в каком направлении нужно совершенствовать выпускаемую продукцию и какую новую продукцию разрабатывать. Производственники узнают, какой должен быть ассортимент выпускаемой продукции, каковы сроки обновления продукции. Подразделения, связанные с ценовой политикой, исходя из информации, полученной от службы маркетинга, должны уметь правильно определять цены. Кадры соответственно решают вопросы увольнения и найма, повышение квалификации и др. В то же время служба маркетинга должна точно представлять возможности предприятия, чтобы, занимаясь его развитием, не оторваться от реальной жизни предприятия.

8.3. Виды, показатели и формы проведения контроля маркетинга.

Поскольку при осуществлении планов маркетинга возникает множество неожиданностей, отделу маркетинга необходимо вести постоянный контроль за ходом их выполнения. В настоящий момент большая часть компаний практикуют три типа маркетингового контроля:

• контроль за выполнением годовых планов;

• контроль прибыльности;

• стратегический контроль.

Сравнительная характеристика типов маркетингового контроля следующая:

Контроль маркетинга – это постоянная, систематическая и непредвзятая проверка и оценка положения и процессов в области маркетинга. Т.е. контроль маркетинга – процесс количественного определения и анализа результатов реализации маркетинговых стратегий и планов, а также осуществление корректирующих действий для достижения поставленных целей. Назначение маркетингового контроля – это получение информации о закономерностях и особенностях развития рынка, и соответствии деятельности компании запросам потребителей. Контроль маркетинга включает обычно четыре стадии:

• установление плановых величин и стандартов (цели и нормы);

• выяснение реальных значений показателей;

• сравнение показателей;

• анализ результатов сравнения.

Целями и задачами контроля маркетинга являются: установление степени достижения поставленных перед маркетингом целей (т.е. анализ отклонений); выявление возможностей улучшения (т.е. наличие обратная связь); проверка того, насколько приспособляемость предприятия к изменениям условий окружающей среды соответствует требуемой. Основные формы контроля маркетинга это:

1) Контроль результатов – где задача заключается в проверке правильности и эффективности реализованного плана маркетинга путем сравнения плановых и реальных величин и выяснения причин отклонений. Контроль может быть направлен как на маркетинг–микс вцелом или на отдельные маркетинговые мероприятия. Различают также контроль экономических результатов (сбыт, доля рынка) и неэкономических результатов (отношение потребителей). При контроле используют данные системы учета (объем сбыта, расчет увеличения прибыли, занимаемой доли рынка и т.д.) и данные рыночных исследований (анализ имиджа предприятия, уровня его известности и т.д.). Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом позволяет определить эффективность маркетинговых мер и соразмерно затрачиваемые средства и не дает расходовать необоснованно большие суммы на достижение маркетинговых целей.

2) Маркетинг аудит – это ревизия, обнаружение слабых мест в осуществлении запланированных маркетинговых мероприятий. Предметом ревизии являются как организационные, так и функциональные вопросы. Порядок ревизии обычно следующий:

а) Контроль информационной базы планирования − т.е. проверка всех допущений, лежащих в основе плана маркетинга.

б) Ревизия целей и стратегий − направлена на своевременное обнаружение неточностей и слабых мест плана маркетинга.

в) Ревизия мероприятий маркетинга − задачей которой является проверка содержания маркетинг-микса, размера и распределения бюджета маркетинга на осуществляемые мероприятия. В конце ревизии, вырабатываются рекомендации по устранению недостатков.

Контроль может осуществляться как собственными силами, так и с помощью сторонних организаций. Решение о проведении контроля собственными силами или с помощью сторонних экспертов обычно принимается лишь с учетом конкретной ситуации. При этом:

К преимуществам контроля с привлечением сторонних организаций относятсят объективность, беспристрастность, большие знания и опыт, преодоление проблем с временем и персоналом.

К преимуществам собственного контроля можно отнести знание производственных проблем, сохранение тайны, простоту коммуникаций.

Практики отмечают, что организация контроля маркетинговой деятельности зависит от величины предприятия, квалификации персонала, сложности контрольных задач и ряда других факторов. При организации контроля маркетинга необходимо определить, кто должен контролировать маркетинг – отдел маркетинга или другая служба предприятия (например, руководство предприятия) и требуется ли создание самостоятельной организационной единицы для выполнения контрольных задач.

Таким образом, маркетинговый контроль является действительным инструментом повышения эффективности маркетинговой деятельности фирмы и должен распространяться не только на экономико-финансовые данные, но и на оценку качественных показателей работы предприятия и ее конкурентных позиций в окружающей среде.