Файл: Разработка стратеги развития компании зао "Московская фармацевтическая фабрика".docx

Таким образом, организационную структуру производственной компании ЗАО «Мосфарма»можно назвать линейно-функциональной. Во главе предприятия стоит генеральный директор, которому линейно подчиняется исполнительный директор, которому линейно подчиняются руководители остальных отделов:

Коммерческий директор. Ему подчиняются начальники отдела продаж и отдела логистики. Подконтрольные функции: закупка сырья для производства и продажи готовой продукции, разработка дизайнов.
Главный инженер. Ему подчиняются главный механик, энергетик и менеджер по снабжению. Функции: обеспечение бесперебойной работы оборудования, осуществление ремонтов.
Заместитель директора по производству. Ему подчиняются начальники смен производственного цеха №1. Функции: выполнение объема производства, как по качеству, так и по количеству
Начальник ПДО. Ему подчиняется группа диспетчирования. Функции: обеспечение взаимодействия и обмена информацией отдельных производственных служб.
Начальник ОТК. Функции: осуществление контроля качества продукции.
Начальник транспортного отдела. Ему подчиняются водители. Функции: обеспечение транспортного обеспечения процессов доставки и продажи.
Заместитель директора по АХЧ. Функции: обеспечение функционирования предприятия

Задачи, стоящие перед исполнительным директором, — организация бесперебойной работы предприятия, а именно:

Выполнение производственного плана
Организация работы обслуживающих подразделений
Кадровое обеспечение всех подразделений
Выполнение бюджета доходов и расходов

Линейно-штабная структура, помимо бесспорных положительных сторон, имеет и серьезные замечания. К ним относят [9]:

Централизация и слабое делегирование. Стратегическое управление прерогатива исключительно генерального директора. Всем подразделениям необходимо обосновывать затраты, даже если расходы были запланированы в бюджете. Отсутствие органичности компании, гибкости, что приводит к низкой норме обучаемости организации и отсутствие адаптированности, быстрой реакции к переменам внешней среды
Отсутствие четких критериев оценки эффективности подразделений.
Бюрократия. Все оформляется через служебные записки с обоснованием. Любое предложение и решение должно согласовываться с генеральным директором. Все замкнуто на одном лице. А это порождает огромные риски для бизнеса.
Избыточность контрольных функций у исполнительного директора. Согласно теории Ф. Лютенса, руководитель может адекватно руководить не более чем пятью-семью непосредственными подчиненными [9].

Все эти замечания необходимо ликвидировать, сделать структуру более логичной и облегчить нагрузку на генерального директора. Для дальнейшего анализа из данного раздела выносим факторы:

Слабые стороны:

Организационная структура компании не отвечает всем задачам бизнеса

Централизация и слабое делегирование. Стратегическое управление прерогатива исключительно генерального директора. Всем подразделениям необходимо обосновывать затраты, даже если расходы были запланированы в бюджете.
Отсутствие четких критериев оценки эффективности подразделений.
Бюрократия. Все оформляется через служебные записки с обоснованием. Любое предложение и решение должно согласовываться с генеральным директором. Все замкнуто на одном лице. А это порождает огромные риски для бизнеса.

Избыточность контрольных функций у генерального директора.

Сильные стороны:

Высокая компетентность специалистов, подтверждаемая их опытом и стажем, отвечающих за осуществление конкретных функций.
Высокая производительность труда.

2.3.5 Анализ системы стимулирования труда ЗАО «Мосфарма»

Интервью с генеральным директором и собственный опыт работы в компании позволяет автору ВКР выделить следующие характерные черты для существующей системы стимулирования кадров в компании:

система стимулирования не разработана.
социальный пакет только в требуемом законодательством объеме
отсутствует система обучения и развития сотрудников

Таким образом, из данного раздела можно вынести для дальнейшего анализа только отрицательные факторы внутренней среды: отсутствие системы стимулирования, отсутствие системы обучения и развития кадров.

Часть проведенных ранее исследований уже выявила тот факт, что в основном персонал держится в ЗАО «Мосфарма» за счет стабильности заработной платы. В среднем по каждой должности заработная плата ЗАО «Мосфарма» ниже среднего показателя в Москве на 7-17%.

Для оценки мотивации персонала автором ВКР был использован тест Мартина-Ричи (Приложение 15). В тесте было предложено 33 вопроса для оценки 12 мотиваторов: вознаграждение труда, условия работы, структурирование работы, социальные контакты, взаимоотношения, признание, достижения, власть и влиятельность, разнообразие, креативность, самосовершенствование, интересная работа. Среди названных мотиваторов по результатам теста было распределено 363 балла для выявления наиболее значимых в качестве источников удовлетворения работой с точки зрения сотрудников. В опросе приняли участие 15 сотрудников ЗАО "Мосфарма" из разных отделов. Часть мотивационных профилей представлена в приложении 16.

Общая картина показала, что наибольший мотивационный фактор, который влияет на большинство сотрудников – это фактор «вознаграждение», хотя далеко не у всего персонала этот фактор занимает высокие позиции.

Из данного раздела для дальнейшего учета выносим следующие факторы внутренней среды:

Сильная сторона:

заработная плата выплачивается точно в срок

Слабая сторона:

Отсутствует система стимулирования персонала
Отсутствует система обучения и развития кадров
Заработная плата ниже средней по каждой должности

2.3.6 Анализ по модели «7S» McKinsey

На 1 этапе – Определение существующих качеств — были определены имеющиеся в настоящий момент сильные и слабые стороны предприятия. Для этого экспертам (Таблица 4) был предложен опросный лист (Приложение 16), состоящий из 36 утверждений, затрагивающих вопросы эффективности всех 7 организационных элементов (7S). Экспертам было предложено обдумать каждое утверждение и решить, насколько оно верно в отношении объекта исследования. Усредненный результат представлен в таблице (Таблица 7).

Таблица 7. Сводная таблица показателей по методу 7S

Фактор	Maкс. баллов	Средний результат	Эффективность, %	Значение
Стратегия	20	13,8	68,75%	W1
Структура	35	25,0	71,43%	W2
Стиль	25	21,0	84,00%	W3
Общие ценности	20	17,3	86,25%	W4
Персонал	20	16,5	92,50%	S2
Навыки	20	16,5	95,50%	S1
Системы	40	28,5	71,25%	W2
Всего	180	138,5	77%

В столбец «Значение» были занесены показатели силы\слабости, в зависимости от того, в какой диапазон попало значение эффективности фактора () Очевидно, что чем хуже настроен фактор, тем сильнее необходимы перемены по данному направлению

Смотрите также файлы

Лабораторной работы.doc

Лекции, выполните упражнение Линия вашей профессиональной жизни.docx

Задание. Составьте схему " Структура личности" любых двух авторов зарубежного и отечественного и проведите сравнительный анализ З..docx

Что является удобным элементом организации наладочных pабот Выберите один из 5 вариантов ответа.docx

Фгбоу во рязгму минздрава России дневник.docx

Файл: Разработка стратеги развития компании зао "Московская фармацевтическая фабрика".docx

2.3.4.Организационная структура ЗАО «Мосфарма»

2.3.5 Анализ системы стимулирования труда ЗАО «Мосфарма»

2.3.6 Анализ по модели «7S» McKinsey

Смотрите также файлы

Информация

Списки файлов

Дополнительно