Файл: Разработка стратеги развития компании зао "Московская фармацевтическая фабрика".docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 29.10.2023
Просмотров: 438
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретические аспекты разработки стратегии компании
1.1. Сущность стратегии организации
1.2. Виды стратегий организации
1.3. Виды маркетинговых стратегий
1.4. Разработка и вывод на рынок нового продукта как элемент стратегии развития предприятия
1.5. Роль стратегического анализа и маркетинговых исследований в разработке стратегии компании
1.6. Краткий обзор фармацевтического рынка
Глава 2. Анализ среды компании ЗАО "Московская фармацевтическая фабрика"
2.1. Краткая характеристика фармацевтической компании ЗАО "Московская фармацевтическая фабрика"
2.2.1 Анализ внешней среды дальнего окружения
2.2.2 Анализ внешней среды ближнего окружения
2.3.1. Финансовые показатели ЗАО "Мосфарма"
2.3.2. Производство и система качества ЗАО "Мосфарма"
2.3.3. Анализ численности персонала производственной компании ЗАО "Мосфарма"
2.3.4.Организационная структура ЗАО «Мосфарма»
2.3.5 Анализ системы стимулирования труда ЗАО «Мосфарма»
2.3.6 Анализ по модели «7S» McKinsey
2.3.7.Ранжирование факторов внутренней среды
Глава 3. Разработка стратегии развития компании
3.1.Определение стратегии развития продукта
3.2. Разработка программы стимулирования сотрудников
3.4. План реализации мероприятий
3.5. Оценка эффективности плана мероприятий
3.6. Оценка рисков реализации плана мероприятий
Список использованных источников
Приложение 1. Признаки и виды стратегий развития предприятия [25]
Приложение 2. Иерархия стратегий предприятия при выходе на новый рынок [33]
Приложение 3.Базовые (эталонные) стратегии [5]
Приложение 4. Рейтинг проблем фармацевтических компаний в России [46]
Приложение 5. Виды государственной поддержки фармотрасли[46]
Приложение 6.Объем продукции фармацевтического рынка (Rxи ОТС), млн.долл. США [46]
Приложение 7. Бухгалтерская отчетность ЗАО "Мосфарма"
Приложение 8. Анализ эффективности деятельности ЗАО "Мосфарма"
Приложение 9. Крупнейшие компании-производители фармацевтической продукции [41]
Приложение 10. Факторы внешнего макроокружения
Приложение 11.Факторы внешнего микроокружения
Приложение 12. Перекрестный SWOT-анализ
Приложение 13. Данные для анализа ABC-XYZпродукции компании
Приложение 15. Тест для изучения мотивационного профиля личности (Ш. Ричи и П. Мартин)
Приложение 16. Обработанные результаты тестов Мартина-Ричи сотрудников ЗАО «Мосфарма»
Приложение 17. Тестирование по методике «7S» – опросный лист
Приложение 18. Финансовый анализ ЗАО "Московская фармацевтическая фабрика"
Таблица 8. Определение эффективности фактора
| Сила (strength, S) | Значение |
| При показателе эффективности | |
| выше 95% - сильный фактор, оптимально настроенный | S1 |
| от 90% до 95% - качественный фактор, не требующий значительных изменений | S2 |
| Слабость (weakness, W) | |
| от 85% до 90% - хорошо настроенный фактор | W4 |
| от 80% до 85% - посредственно настроенный фактор | W3 |
| от 70% до 80% - плохо настроенный фактор | W2 |
| менее 70% - очень плохо настроенный фактор | W1 |
На 2 этапе – определение необходимых перемен — мы предложили перемены, которые необходимо интегрировать в каждый элемент будущей стратегии. С учетом того, что проведенный опрос выявил два фактора, которые относятся к сильным сторонам, перемены должный коснуться всех слабых факторов, входящих в 7S:
-
Общие ценности – в наименьшей степени -
Стиль – в большей степени. -
Структура, Системы – очень сильно. -
Стратегия – требует кардинальных изменений.
Стратегия диктует как именно приспособиться к окружающей обстановке и использовать свой организационный потенциал, в то время как анализ способностей отвечает на вопрос, каким образом данная стратегия должна применяться. Отставание по данному ключевому фактору от остальных – тревожный сигнал, на который необходимо реагировать максимально продуманно и оперативно. Необходимые перемены были сведены в единую таблицу (Таблица 9) и ранжированы по степени важности – от худшего фактора к лучшему.
Таблица 9. Сводная таблица необходимых перемен
| Фактор | Зн-е | n\n | Необходимые перемены |
| Стратегия | W1 | 1.1. | Формализация целей организации. |
| 1.2. | Формализация стратегии на ближайшие 3 года | ||
| 1.3. | Донесение цели и стратегии персоналу. | ||
| Структура | W2 | 2.1. | Упорядочивание уровней управления. |
| 2.2. | Оценка организации людских ресурсов | ||
| 2.3. | Формализация рамок ответственности и подотчетности персонала | ||
| Системы | W2 | 3.1. | Разработка эффективной системы оценки успехов сотрудников |
| 3.2. | Развитие эффективной системы обнаружения и развития таланта сотрудников | ||
| 3.3. | Аудит эффективности управления бюджетом | ||
| 3.4. | Аудит эффективности процессов планирования и прогнозирования | ||
| Стиль | W3 | 4.1. | Разработка системы вознаграждения индивидуальных и групповых достижений |
2.3.7.Ранжирование факторов внутренней среды
Объединим все выявленные сильные и слабые стороны внутренней среды компании для последующего ранжирования (Таблица 10).
Таблица 10. Совокупность выявленных сильных и слабых сторон внутренней среды ЗАО «Мосфарма»
| №п/п | Сильные стороны (S) | №п/п | Слабые стороны (W) |
| 1 | Финансовая устойчивость | 1 | Организационная структура компании не отвечает всем задачам бизнеса |
| 2 | Внедрена система ИСО в качестве, имеются сертификаты | 2 | Централизация и слабоеделегирование |
| 3 | Отсутствуют претензии к качеству со стороны клиентов | 3 | Снижение прибыли |
| 4 | Огромные заводские мощности | 4 | Директивное управление |
| 5 | Низкая текучесть | 5 | Избыточность контрольных функций у генерального директора |
| 6 | Большая доля опытных и высококвалифицированных кадров | 6 | Персонал стареет. Интеллектуальный потенциал слабеет |
| 7 | Заработная плата выплачивается точно в срок | 7 | Отсутствует делегирование полномочий |
| 8 | Высокая компетентность специалистов, подтверждаемая их опытом и стажем | 8 | Заработная плата ниже средней в РК по каждой должности |
| 9 | Высокая производительность труда | 9 | Отсутствует система стимулирования персонала |
| 10 | | 10 | Отсутствует система обучения и развития кадров |
| | | 11 | Отсутствие четких критериев оценки эффективности подразделений |
По таблице выявленных сильных и слабых сторон внутренней среды ЗАО «Мосфарма» (Таблица 10) можно заметить, что в разных разделах работы были выявлены схожие факторы внутренней среды, поэтому можно объединить часть из них, сократив списки для дальнейшего анализа. Так, например, можно объединить следующие факторы положительного влияния (сильные стороны):
-
«Внедрена система ИСО в качестве, имеются сертификаты» и «Отсутствуют претензии к качеству со стороны клиентов» в фактор «Высокое контролируемое качество продукции» -
«Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций» и «Большая доля опытных и высококвалифицированных кадров» могут быть объединены в фактор «Опытный квалифицированный персонал»
Слабые стороны тоже могут быть объединены по многим позициям (Таблица 11).
Таблица 11. Объединение схожих выявленных слабых сторон
| Схожие слабые стороны | Название фактора внутренней среды после объединения |
| Централизация и слабое делегирование | Авторитарный стиль управления со стороны генерального директора |
| Отсутствует делегирование полномочий | |
| Директивное управление | |
| Бюрократия. Все замкнуто на одном лице генерального директора, который придерживается авторитарного стиля управления | |
| Организационная структура компании не отвечает всем задачам бизнеса | Не соответствие оргстурктуры задачам бизнеса |
| Избыточность контрольных функций у генерального директора | |
| Наблюдается дублирование функций в обсуживающих подразделениях | |
| Большое число сотрудников пенсионного и предпенсионного возраста, которых трудно мотивировать на изменения и обучение | Старение персонала, ослабление интеллектуального потенциала |
| Персонал стареет. Интеллектуальный потенциал слабеет | |
| Отсутствие четких критериев оценки эффективности подразделений | Отсутствует сбалансированная система показателей |
| Нет оценки исполнения | |
| Нет конкретных целей и показателей оценки эффективности подразделений | |
| Представление об «организации процесса» и целях, отличаются от целей генерального директора, а также имеют неконкретную форму | |
| Заработная плата ниже средней в Москве по каждой должности | Заработная плата ниже средней по Москве |
| Общая неудовлетворенность существующим размером оплаты труда | |
| Не ценится время сотрудников | Система стимулирования труда по KPI не разработана |
| Отсутствует система стимулирования персонала |
После проведения работы с первоначальным списком сильных и слабых сторон компании, получаем итоговый вариант, который может быть использован в SWOT-анализе (Таблица 12).
Таблица 12. Окончательный список сильных и слабых сторон внутренней среды ЗАО «Мосфарма»
| | Сильные стороны | | Слабые стороны |
| S1 | Высокая финансовая устойчивость | W1 | Авторитарный стиль управления со стороны генерального директора |
| S2 | Высокое контролируемое качество продукции | W2 | Избыточность контрольных функций у генерального директора |
| S3 | Опытный квалифицированный персонал | W3 | Старение персонала, ослабление интеллектуального потенциала |
| S4 | Высокая производительность труда | W4 | Отсутствует сбалансированная система показателей |
| S5 | Огромные заводские мощности | W5 | Заработная плата ниже средней по Москве |
| S6 | Низкая текучесть персонала | W6 | Система стимулирования труда по KPI не разработана |
| S7 | Заработная плата выплачивается точно в срок | W7 | Отсутствует система обучения и развития кадров |