Файл: Личность по адлеру.docx

Талантливый Я-руководитель быстро понимает компанию. Он уверен в себе, в своих решениях: строит подчиненных как в лагере и заставляет выполнять его волю. В идеале команда это послушные марионетки, которые не должны иметь своего мнения. Они не должны думать — думает Я-руководитель. Используется негативная власть, наказания и страх. Это где-то диктат («пока в человека тычешь калашниковым он очень активно работает, но стоит тебе повернутся к нему спиной...»).

Я-руководитель и окружение топ-менеджеров себе подбирает подобное. Они все стараются максимально красоваться и подчеркивать себя. Накачивать свой авторитет. В СМИ дают интервью и всякой роскошью за счет компании. Они быстро отсасывают финансовые потоки от компании в свою выгоду и компания начинает чахнуть. А как только исчезает этот руководитель (найдя в другом месте личную выгоду побольше) — компания разваливается.

Много лет компания может быть хорошей и давать небольшую прибыль, а один такой руководитель своим приходом лет за 5-10 поднимает её, забирает почти всё себе, уходит. Компания исчезает.

Всё компании

Книга, как и компания, которой суждено стать великой, начинается с качеств руководителя.

Коллинз назвал это пятым уровнем. «Рабочей лошадкой». Такой руководитель одновременно обладает такими качествами:

• решимость, воля, настойчивость, непоколебимость немедленно действовать в интересах дела/компании.

• скромность, спокойствие, трудолюбие, незаметность, желание со всех сил вкладываться в общее дело/компанию.

Обычно первого такого человека выбрали изнутри компании — его давно знали и он давно знал где работает. Потом он выбрал себе похожего на себяприемника из компании. И так далее на десятки лет. Это обеспечивает стабильность.

Такие руководители не строят себе мега кабинеты/вилы и подобную роскошь, не ходят по ТВ шоу — некоторые из них став миллионерами абсолютно не поменяли свой образ жизни. Они просто работают.

Работники и есть компания

Великая компания формировалась благодаря правильным людям на правильных местах.

«Кто» важнее чем «что». Ключевая идея тут:«характер, трудолюбие и талант куда важнее опыта, образования и понтов» в нашем долгом плавании.

У правильного лидера появлялась возможность управлять компанией. И что он делал? В начале выгонял всех бездельников. Решительно. В такой компании нельзя делать вид, что ты работаешь. Общее дело важнее, чем сидящие по знакомству (дело важнее людей). Не подходит — быстро уволь. Нельзя по каким-то причинам уволить — создай атмосферу, чтобы сами быстро ушли.

Первые пол года нового руководства огромная текучка кадров, потом минимальная. Главное убедится что все лишние люди за бортом, а все нужные вместе с нами. Поиск талантливых людей с которыми всему коллективу хотелось б. Мы хотим быть и работать вместе. Не один десяток лет каждый день друг с другом. Принцип тут такой «если не уверен в человеке — ищи дальше».

По книге бюрократия это пожирающая силы борьба компании с бездельниками. Тирания правил нужна для некомпетентных, посредственных и бездисциплинированых гавриков. При хорошем коллективе воцаряется не бюрократия, а культура.Культурный капитал компании не менее важен, чем финансовый. Культура самодисциплины в который «тут так принято»: у нас есть свобода и автономия, но при этом и ответственность на каждого. «Мы сами стремимся стать лучше и делать всё необходимое для этого». Мы сами обеспечиваем себе оптимальный комфорт и вызов.

Можно даже покупать/поглощать компании именно из-за того, что в подчинение перейдет слаженный и трудолюбивый коллектив. И наоборот «продавая заводы оставляй лучших людей в компании, с собой».

Кстати: не было обнаруженно существенной разницыв запрлатах великих и хороших компаний — то есть они были средние по отрасли и там и там. Работники получали такие деньги, чтобы у них не возникало желание уходить — а в самой компании их деражи совершенно не деньги. Высшее рукводство тоже получало одинаково, но в великих компания они скорее получали акции или что-то процентное, чем кэш для траты.

Думающие работники, признающие реальность

Подчиненных стоит брать только умнее и лучше, чем ты. И при этом ответственных и дисциплинированных. Их задача максимально спорить пока решение не принято и максимально исполнять его после принятия начальством. Быть равноправными партнёрами диалога. Это дружба, но в то же время уважение. Тутиерархия как бы есть и одновременно её нет. Рассматриваемые компании старались максимально убрать властные знаки отличия — одна даже название должностей поубирала.

После того как есть такие люди начинается поиск мест на которых им лучше работать — где они лучше проявляют свой талант. В этот же момент начинаются поиске ориентации компании — куда нам идти, что нам делать.

Это чистой воды эксперименты, которые длятся лет 5. Главное на чем тут делает акцент Коллинз —признание фактов реальности. Смелость видеть и увидеть. Начальник не ответ, а вопрос. Он вводит всех собравшихся в состояние максимальной наблюдательности осознания контекста в котором они оказались. «Мы думаем вместе — ведём дебаты.» Похоже на научный спор по защите теорем. Анализируются все текущие результаты.

Как и многие другие Джим строго на строго призывает различать слепую веру в оптимизм «верю всё будет хорошо — давайте за ручки и будем петь» с воинствующим оптимизмом «верю всё будет хорошо — давайте посмотрим что нам сделать для этого». В атмосфере диалога, где не ищут виноватых и козлов поопускать постоянно проходятся по вопросу «что  беспокоит?». Что у нас сейчас в трудностях — как мы можем с этим справиться? Что нам поможет быстрей извлечь из этого выгоду? итд

Ёж Коллинза (метафора)

И конечно знаменитый презнаменитый вывод Коллинза — компании, которые стали великими, перед этим пришли к простой и понятной формулечем им стоит заниматься и перестали делать всё лишнее, что с формулой не согласуется. Это не придуманная кем-то одним корпоративная миссия (распечаткой которой можно подтираться в туалете) — это коллективный вывод из многолетнего рефлексирования контекста существования компании. Он очевиден после того, как его нашли.

Следствием этой формулы становился правильный выбор одного главного показателя измерения прибыли (например, с каждого посетителя; на каждого продавца) и упрощение анализа своей бизнес модели. Компании буквально «выходили из тумана» и начинали ускорятся, переходя «с шага на быструю ходьбу а потом на бег».

Почему «ёж»? Из-за истории борьбы лисы с ежом (мне напомнило мульты типо «Том и Джери»). Лиса придумывала кучу способов как скушать ежа и каждый раз, когда она уже были близка к победе ёж оставался жив — сворачивался клубком выставляя колючки. У него была одна простая идея что надо делать. Она работает.

Главный вопрос сфокусированной компании «что перестать делать?» и «где взять смелость отбросить это?». Как последовательно воплощать нашу единственную концепцию ежа.

Три пересекающихся круга

Предположительно такая методика пересечения трёх множеств поможет быстрее найти свою ежовость (диаграмма с сайта newcode.ru).

Множества такие:

• Страсть. Нас всех волнует, увлекает и захватывает делать это дело/проект/продукт. Вызывает такие положительные эмоции «хочу», что мы просто не можем этого не делать. Что мы особенно любим делать?

• Прибыль. За что нам хорошо платят наши благодарные клиенты. В какой экономической нише мы находимся и откуда берём прибыль? Что мы измеряем — это ли мы предоставляем им: что мы на самом деле лучше всего продаем? В чем для них наша ценность?

• Талант. Совокупный талант работников  «Можем». В книге есть несколько историй про людей, которые понимали что могут сделать нечто большее: без хвастовства, без желания ради выгоды, итд — просто холодное осознание «да на это вершину я могу зайти. после вот таких-то жертв и тренировок». Для компании вопрос стоит более радикально «в чем мы можем быть лучше всех в мире?». И ответ на него начинается со списка «в чем мы НЕ можем быть таковыми?». В нас заложен потенциал, зачем же мы делаем сейчас то, что кто-то другой делает лучше нас и имеет нас на рыкне забирая прибыль. Да делаем хорошо, но всё же.

Коллинз приводит историю парня, который был очень хорош в математике — он старательно учился и получал лучшие оценки в школе. Потом поступил в ВУЗ, где много было трудолюбивых студентов, которые так же хорошо и компетентно решали математику. Но пару людей были устроены не так как он — им для решения тех же самых задач на контрольной требовалось не отведенные для всех 3 часа, а под 30-40 минут.  Просто как-то так сложилось от природы что им проще и легче было выполнять именно эту работу — они быстрее обучались в этом направлении. А если они лучше сами по себе, то двигаясь последовательно таким курсом они достигнут высочайшего мастерства. Те люди имеют ежа, а герою истории стоит продолжать поиск.