7.6. Устойчивость технологического роста и производственного развития.

8. Коэффициент внедрения повой продукции характеризует:

8.1. Наличие у предприятия интеллектуальной собственности и прав на нее в виде патентов на изобретения и промышленные образцы, свидетельств на полезные модели, компьютерных программ, товарных знаков и знаков обслуживания, а также иных, аналогичных с перечисленными прав и активов, необходимых для эффективного инновационного развития.

8.2. Профессионально-кадровый состав предприятия.

8.3. Долю имущества экспериментального и исследовательского назначения, приобретенных машин и оборудования, связанных с технологическими инновациями, в общей стоимости всех производственно-технологических машин и оборудования.

8.4. Способность предприятия к освоению нового оборудования и новейших производственно-технологических линий.

8.5. Способность предприятия к внедрению инновационной или подвергшейся технологическим изменениям продукции.

8.6. Устойчивость технологического роста и производственного развития.

9. Коэффициент инновационного роста характеризует:

9.1. Наличие у предприятия интеллектуальной собственности и нрав на нее в виде патентов на изобретения и промышленные образцы, свидетельств на полезные модели, компьютерных программ, товарных знаков и знаков обслуживания, а также иных, аналогичных с перечисленными прав и активов, необходимых для эффективного инновационного развитии.

9.2. Профессионально-кадровый состав предприятия.

9.3. Долю имущества экспериментального и исследовательского назначения, приобретенных машин и оборудования, связанных с технологическими инновациями, в общей стоимости всех производственно-технологических машин и оборудования.

9.4. Способность предприятия к освоению нового оборудовании и новейших производственно-технологических линий.

9.5. Способность предприятия к внедрению инновационной или подвергшейся технологическим изменениям продукции.

9.6. Устойчивость технологического роста и производственного развития.

10. С увеличением доли чистой конкуренции увеличивается доля:

10.1. Виолентной стратегии.

10.2. Коммутантной стратегии.

10.3. Патиентной стратегии.

10.4. Эксплерентной стратегии.

11. Фирмы-эксплеренты занимаются:

11.1. Разработкой новшеств.

11.2. Продвижением новшеств на рынок.

11.3. Крупным бизнесом.

12. Фирмы-виоленты действуют в среде:

12.1. Малого бизнеса.

12.2. Среднего бизнеса.

12.3. Крупного стандартного бизнеса.

13. Фирмы-коммутанты занимаются:

13.1. Крупным бизнесом.

13.2. Удовлетворением потребностей на узком сегменте рынка.

13.3. Средним и мелким бизнесом, ориентированным на удовлетворение местно-национальных потребностей.

Итоги по главе 6

Оценка инновационного поведения может служить исходным моментом разработки стратегии инновационного развития. Она направлена на определение внешних стратегических изменений, которые могут произойти у хозяйствующего субъекта в результате освоения технологических инновации. Такой подход позволяет предприятию оценить величину перспективных резервов, появляющихся в результате внедрения новых и улучшающих технологий, и использовать их в производстве.

Оценку формируемых стратегических направлений и определение резервов перспективного развития хозяйствующих субъектов на основе использования инновационного поведения можно осуществить на базе ряда показателей:

1. Рост патентного портфеля.

2. Рост доли рынка.

3. Рост внереализационных доходов.

4. Рост товарного портфеля.

5. Рост стоимости компании.

6. Рост стоимости акций.

Под инновационной активностью принято понимать интенсивность осуществления экономическими субъектами деятельности по разработке и вовлечению новых технологий или усовершенствованных продуктов в хозяйственный оборот.

Совокупность расчетных экономических показателей инновационной активности может включать:

• коэффициент обеспеченности интеллектуальной собственностью;

• коэффициент персонала, занятого в НИР и ОКР;

• коэффициент имущества, предназначенного для НИР и ОКР;

• коэффициент освоения новой техники;

• коэффициент внедрения новой продукции;

• коэффициент инновационного роста.

Выделяют четыре типа инновационного поведения фирм в зависимости от их целей, и соответствующие фирмы носят следующие названия: виоленты, коммутанты, патиенты и эксплеренты.

Фирмы-виоленты - это фирмы с «силовой» стратегией. Они обладают крупным капиталом, высоким уровнем освоения технологии. Виоленты занимаются крупносерийным и массовым выпуском продукции для широкого круга потребителей, предъявляющих «средние запросы» к качеству и удовлетворяющихся средним уровнем цен.

Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция. Их девиз: «Дорого, зато хорошо». Фирмы-патиенты работают на узкий сегмент рынка, удовлетворяют потребности, сформированные под действием моды, рекламы и других средств.

Фирмы-коммутанты (соединители) занимаются средним и мелким бизнесом, ориентированным на удовлетворение местно-национальных потребностей.

Эксплерентная (пионерная) стратегия связана с созданием новых или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Это первопроходцы в поиске и реализации революционных решений. В их числе первопроходцы в выпуске персональных компьютеров, биотехнологии и др.

Изучив материалы данной главы, студент должен ЗНАТЬ:

> сущность и основное содержание понятий «инновационное поведение» и «инновационная активность»;

> типы инновационного поведения фирм

и УМЕТЬ:

• рассчитывать показатели инновационной активности;

• идентифицировать организации по типу инновационного поведения.

ГЛАВА 7. Формы инновационного менеджмента

> Тенденции формирования структурного управления инновациями

> Организационные формы инновационного менеджмента

> Классификация инновационных организаций

> Организационные структуры научно-технической сферы

> Технопарковые структуры: инкубаторы, технологические парки, технополисы, регионы науки и технологий

> Венчурные фирмы

> Инжиниринговые и внедренческие фирмы

> Финансово-промышленные группы

7.1. Организационные формы инновационного менеджмента

К инновационной деятельности относится вся деятельность в рамках инновационного процесса. Все виды деятельности представляют инновационную сферу, т.е. область деятельности производителей и потребителей инновационной продукции, включающую создание и распространение инноваций. В инновационную инфраструктуру включаются организации, фирмы, предприятия, объединения, охватывающие весь цикл осуществления инновационной деятельности.

В современных условиях в крупных фирмах сложились устойчивые механизмы управления научно-технической деятельностью, отражающие особенности процесса интеграции науки и производства, все большую ориентацию исследований и разработок на рыночные потребности, усиление влияния рыночных факторов на стратегические позиции фирмы.

Новые задачи повлекли за собой изменения в системе связей как по вертикали, т. е. между всеми уровнями управления, так и по горизонтали - между подразделениями научно-производственной сбытовой цепи.

Новым в 1990-е гг. стало возникновение и развитие интегрированных систем управления процессом инновации, которые были выделены из общей системы управления производством и выпуском традиционной продукции. При этой системе разработка и внедрение нововведений превратились в непрерывный управленческий процесс, когда инновационные идеи интегрируются в перспективные производственные планы и программы, стимулирующие проникновение во все новые сферы бизнеса (такие системы управления нововведениями были приняты в крупнейших машиностроительных компаниях «IBM», «General Electric», «Matsushita», «Sony» и др.). Их задачей является обособление подразделений, занимающихся нововведениями и перспективными направлениями развития фирмы с целью улучшения принятия решений, системы планирования и стимулирования ускорения разработки и внедрения новой продукции за счет специализации.

Создание более гибкой и комплексной системы управления инновационными процессами, нового хозяйственного механизма, ориентированного на разработку перспективной продукции, перестройку организационных форм и функций управления, а также стиля управления, стимулирует создание и внедрение новшеств и обеспечивает сквозное управление инновационными процессами от возникновения идеи до ее реализации. Организационно такой механизм предусматривает, что службы и отделы, занимающиеся технической политикой и управлением нововведениями, рассредоточены по различным уровням управленческой структуры и между ними действует налаженная система взаимодействия и координации.

В 1970-е гг., когда формировалась децентрализованная структура управления, в производственных отделениях создавались отделы НИОКР, маркетинга, сбыта, специализированные по товарному принципу (цикл «научные исследования - производство - сбыт» рассматривался как линейный процесс). При этом разработанные в системе НИОКР концепция продукта, инженерно-техническая документация и прототип (образец) продукции передавались последовательно в отдел производства и затем - сбыта. В результате на каждом этапе цикла в реализацию нововведения вовлекался все новый персонал, не принимавший участия на предыдущих стадиях создания продукта. Следовательно, ответственность за разработку, производство и сбыт в рамках производственного отделения переходила от одних групп исполнителей к другим. Такой подход отражает высокий уровень специализации в рамках производственных отделений и предполагает раздельное финансирование и планирование как новой продукции, так и традиционных видов изделий.

Описанная организация инновационного процесса получила в свое время широкое распространение и продолжает эффективно использоваться во многих компаниях.

В 1980-е гг. бурное развитие НТП. в первую очередь в наукоемких отраслях, обусловило переход к новой системе управления, предполагающий выделение управления инновационным процессом в самостоятельный объект управления. В результате появились гибкие структуры сквозного управления инновационной деятельностью, использующие горизонтальные связи между подразделениями НИОКР, производством и сбытом.

При этом потребовались усилия для согласования деятельности как между отделами НИОКР. производством и сбытом в производственных отделениях, так и с производственными подразделениями на разных уровнях управления.

Сложившаяся в 1990-е гг. структура управления процессом инновации предполагает:

1) создание на высшем уровне специализированных подразделений - советов, комитетов или рабочих групп по разработке технической (инновационной) политики;

2) создание центральных служб, отделений новых продуктов для координации инновационной деятельности;

3) выделение целевых проектных групп или центров по разработке новой продукции;

4) повышение роли находящихся в составе производственных отделений, отделов НИОКР. лабораторий, научных центров, занимающихся инновационной деятельностью;

5) образование венчурных подразделений и специализированных фондов стимулирования инновационной деятельности;

6) организация консультационной помощи в области нововведений;

7) создание специализированных отраслевых лабораторий по проблемам освоения новой технологии.

1. Специализированные подразделения - советы, комитеты, рабочие группы по разработке технической политики - создаются преимущественно в крупных фирмах, выпускающих наукоемкую продукцию. Задачей таких подразделений является определение ключевых направлений инновационного процесса и внесение конкретных предложений в Совет директоров АО для принятия решений. В состав такого подразделения входят управляющие производственными участками, представители центральных служб НИОКР и служб сбыта.

Так. в комитеты по планированию новых товаров входят: руководители отдела маркетинга, НИОКР. финансов, сбыта, обеспечения процесса производства, управляющие производственными подразделениями (цехами, участками). Комитет по планированию осуществляет координацию научно-технической деятельности различных подразделений, проведение единой стратегии нововведений, подготавливает решения по вопросам планирования нововведений, принимаемые на высшем уровне управления. Важную роль играют и координационные комитеты по передовой технолога и.

2. Центральные службы развития новых продуктов, осуществляющие координацию инновационной деятельности, обеспечивают комплексный подход к ней. в том числе:

а) разработку единой технической политики;

б) контроль и координацию инновационной деятельности, проводимой в различных производственных отделениях (цехах, участках);

в) то же в других центральных службах.

Согласование интересов центральных служб НИОКР и производственных подразделений осуществляется в ходе совместного обсуждения идей, планирования и оценки научно-технических проектов (особенно это развито в японских компаниях), чтобы повысить эффективность внедрения и освоения новшеств.

3. Отделения новых продуктов - это самостоятельные подразделения, осуществляющие координацию инновационной деятельности в рамках фирмы в целом, согласование целей и направлений технического развития, разработку планов и программ инновационной деятельности, наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением, рассмотрение проектов создания новых продуктов.

4. Проектно-целевые группы по проведению научных исследований, разработке и производству новой продукции - это самостоятельные хозяйственные подразделения для комплексного осуществления инновационного процесса от идеи до серийного производства конкретного вида изделия или проекта. Они создаются на среднем уровне управленческой иерархии и подчиняются непосредственно высшему руководству фирмы. Такие группы могут создаваться и в составе одной из центральных служб маркетинга, НИОКР, инженерно-конструкторской, планирования. Они создаются на разные сроки: от 2-3 до 10 лет и более.

Существует и такой подход к созданию проектно-целевых групп, при котором изобретатель - создатель нового продукта (исследователь или инженер) становится руководителем целевой группы и непосредственно отвечает за разработку и внедрение конкретной новой продукции, т.е. сам изобретатель воплощает свою идею и материально заинтересован во внедрении новшества. В этом случае реализуется принцип гибкого сквозного управления нововведениями, основанный на децентрализации внутрифирменного управления.

Проектно-целевые группы при решении вопросов рентабельности и финансирования нововведении подчиняются только высшему руководству фирмы. Обычно первоначально создаются небольшие группы по 10-15 чел., а затем они преобразуются в самостоятельные научно-производственные подразделения или комплексы по развитию новых сфер бизнеса в составе до 400 чел., объединяющие все основные этапы научно-производственного процесса (у фирмы «IBM» 11 таких подразделений, которые сами выбирают стратегию производства и маркетинга, без согласования с высшим руководством).