Файл: Разработка стратеги развития компании зао "Московская фармацевтическая фабрика".docx

3.2. Разработка программы стимулирования сотрудников

Система стимулирования труда персонала должна увязывать как материальную мотивацию (премии за достижение целевых показателей), так и нематериальную (развитие и обучение).

Цели компании каскадируются в цели конкретных подразделений и оцифровываются при помощи системы KPI.Для формирования целей сотрудников определим цели конкретных подразделений компании.

Основные цели, стоящие перед основным производством являются:

1. 
   Выпуск качественной продукции. Не качественность определяется лабораторным путем.
   
2. 
   Выпуск продукции согласно установленному плану. Анализ выполнения производится на основании отклонения путем сравнения план-факт.
   
3. 
   Соблюдение бюджета расходов. Выполнение контролируется на основе сравнения показателей установленных бюджетом с фактически полученными данными.
   
4. 
   Увеличение производительности на 1 работника. Выполнение анализируется на основе данных предшествующих периодов путем сравнения.
   

Производственный отдел:

1. 
   Обеспечение основного производства сырьем, материалами, коробкой, этикеткой. Оценивается количеством запасов в рублях из расчета обеспечения бесперебойной работы подразделения.
   
2. 
   Поиск поставщиков предоставляющих максимально выгодные условия (цена, качество, отсрочка платежа). Оцениваются полученные цены и условия поставок.
   

Сервис и ремонт:

1. 
   Предоставление работающих погрузчиков. Определяется на ежедневной основе, на базе анализа работающих и находящихся в ремонте единиц.
   
2. 
   Соблюдение графика проведения техобслуживания. Определяется на основе сравнения фактически проведенных мероприятий по обслуживанию с плановыми.
   
3. 
   Оперативный ремонт. Определяется скорость проведённого незапланированного ремонта на основе журнала учета.
   

Служба контроля:

1. 
   Обеспечение контрольно-пропускного режима предприятия (контроль входа, выхода сотрудников). Оценивается уровень задержаний и качество проводимых досмотров, а также соблюдение контрольно-пропускного режима, действующего на предприятии, на основе периодичного просмотра работы, по средствам видеозаписи.
   
2. 
   Фиксация въезда-выезда транспорта. Оценивается ведение установленной документации (журнала учета въезжающего и выезжающего транспорта).
   
3. 
   Круглосуточный прием звонков на обслуживание оборудования.
   
4. 
   Взаимодействие с милицией, пожарными, МЧС.
   

---

Для торговли:

1. 
   Объем продаж. Оценивается объем проданной продукции относительно выставленного плана и бюджета продаж.
   
2. 
   Маржинальный доход. Оценивается полученный маржинальный доход от продаж. Сравниваются с плановыми и бюджетными показателями.
   

Для финансового блока:

1. 
   Получение максимально низких процентных ставок по кредитам. Оцениваются полученные условия по кредитованию.
   
2. 
   Обеспечение необходимого количества финансов предприятию. Оценивается своевременность запланированных оплат.
   
3. 
   Контроль за просроченной дебиторской задолженностью. Оценивается в показателях просроченной дебиторской задолженности отделами продаж.
   
4. 
   Предоставление финансовых отчетов высшему руководству. Оценивается своевременность предоставления утвержденной отчетности.
   
5. 
   Распределение платежей покупателей в 1С. Оценивается качество и точность разнесения платежей, на основе обратной связи от заинтересованных лиц.
   

Зная основные цели подразделения, реализуется возможность разработать показатели оценки эффективности работы подразделения. Далее имеется возможность для каскадирования целей подразделения в конкретные KPI сотрудника, с последующей увязкой с системой материального и нематериального стимулирования.

KPI для производства:

1. 
   Выполнение плана производства по объему. Выполнение производства по объему для цеха является одной из основных задач.
   

KPI1 выполнение плана. Для расчета данного показателя использовать формулу:

KPI1=(объем фактический/объем плановый) *100%;

Измеритель: %.

2. 
   Издержки на обслуживание оборудования. Качество работы оборудования зависит от ряда факторов. Обслуживающие производства могут влиять на работу оборудования за счет создания схем и настроек на стабильную работу оборудования и количество ремонтов. А любой ремонт – это и затраты. Для этого предлагается ввести следующий показатель:
   

KPI2 издержки на обслуживание. Для расчета данного показателя использовать формулу:

KPI2= фактические затраты на эксплуатацию оборудования/объем выпущенной продукции.

Измеритель: руб./количество упаковок.

3. 
   KPI Затраты ресурсов. Обслуживающие производства за счет возможности настроек и скорости проводимых работ напрямую влияют на показатель затраты ресурсов в основном производстве. Для создания заинтересованности предлагается продублировать показатель эффективности основного производства.
   

---

KPI3 затрат ресурсов. Для расчета данного показателя использовать формулу:

KPI3=(∑ затрат (электроэнергия, вода, газ, тепло))/объем произведенной продукции;

Измеритель: рублей/ количество упаковок.

4. 
   Количество брака. Брак образующийся в процессе работы требует дополнительных затрат на переработку, тем самым увеличивая себестоимость продукции. Обслуживающие производства напрямую влияют на данный показатель. Для сокращения данного показателя предлагается ввести в мотивацию начальников обслуживающих производств следующий показатель:
   

KPI3 брака. Для расчета данного показателя использовать формулу:

KPI3= (объем брака/объему произведенной продукции) *100%;

Измеритель: %.

KPI для финансового отдела

ЗАО "Московская фармацевтическая фабрика" работает как на собственных, так и на заемных средствах. Собственные средства — это дебиторская задолженность покупателей, арендные платежи, заемные — это кредитные продукты банков и лизинговых компаний. Финансовый блок оказывает влияние на себестоимость продукции, через получаемую процентную ставку от кредитных учреждений. Чем ниже, тем лучше. А также, через контроль за финансовой дисциплиной отделами продаж, при помощи мероприятия «кредитный комитет» и выполнение плана поступления денежных средств, получаемых от отделов продаж. В связи с этим возникает потребность в оценке эффективности работы подразделения по данным показателям. Для этого предлагается ввести следующие показатели эффективности:

1. 
   KPI доля просроченной дебиторской задолженности в общей. Для расчета данного показателя использовать формулу:
   

KPI1=просроченная дебиторская задолженность/общая дебиторская задолженность*100%;

Измеритель: %

2. 
   KPIэффективный процент заемных средств. Для оценки размера получаемого процента ежемесячно используется мониторинг предложений банков. Имея данные мониторинга и получаемый фактический процент, можно оценить полученные условия финансовым отделом. Для получения максимально выгодных условий у руководителя подразделения имеются необходимые инструменты и конкурентный рынок банковских услуг.
   

3.3 Разработка системы обучения персонала

---

К низкозатратным методам обучения большинство авторов (Спивак В.А., Музыченко В.В. и др.) относят методы обучения на рабочем месте. К ним относятся:

1. 
   производственные инструктажи (сумма затрат равна дополнительной оплате услуг инструктора);
   
2. 
   советы и регулярные указание начальника (сумма затрат — доплата начальнику);
   
3. 
   привлечение персонала на роль заместителя (приобщение сотрудника к принятию решений, т.е. идет подготовка сотрудника к занятию определенной должности. Дополнительные затраты не возникают);
   
4. 
   поручение выполнения особых специальных задач. (Смысл метода заключается в подготовке к выполнению сотрудником более важных и сложных задач);
   
5. 
   менторство (в роли ментора — воспитателя — выступает опытный и уважаемый сотрудник компании;
   
6. 
   наставничество (затраты на обучение складываются из дополнительной оплаты за наставничество, и с пониженной производительности его труда);
   
7. 
   коучинг (фокусируется на будущих возможностях, коуч-менеджер помогает найти собственное решение);
   
8. 
   метод усложняющихся заданий (задачи, которые ставятся сотруднику, возрастают по сложности, при этом он их должен выполнить самостоятельно);
   
9. 
   копирование (закрепление за сотрудником молодого работника, его учеба заключается в повторении действий опытного сотрудника);
   
10. 
    делегирование (передача сотруднику определенных задач с соответствующими полномочиями для возможности принятия решений);
    
11. 
    использование специальных инструкций (сотруднику до начала работы предоставляется возможность изучить специальную методику, инструкцию, и т.д.);
    
12. 
    молодежное правление (из сотрудников среднего и низшего звена фирмы создается команда, способная выполнять функции топ-менеджеров);
    
13. 
    ротация (в процессе ротации характер работы может изменяться при этом будет формироваться работник с квалификацией широкого профиля).
    

Общими достоинствами обучения на рабочем месте является гибкость и адаптивность, экономия затрат на обучение (само обучение компания-поставщик предоставляет бесплатно, но при отрыве от работы банк несет косвенные затраты на замену сотрудника), обучение проводится в привычной для сотрудников обстановке, на том оборудовании которое будет использоваться в дальнейшем при работе, поэтому все возникшие сбои в работе или вопросы решаются на месте

---

, в результате проблемы в дальнейшем использовании сводятся к минимуму.

Для организации наставничества ЗАО «Мосфарма» необходимо создать базу наставников, критерии выбора которых указаны в таблице (Таблица 19).

Таблица 19. Критерии выбора наставника





По итогам отбора наставников целесообразно составить таблицу, содержащую следующую информацию о наставниках: ФИО, дата рождения, образование/специальность, должность, стаж работы в компании и по специальности, количество обученных.

План необходимых мероприятий при реализации системы наставничества показан в таблице(Таблица 20).

Таблица 20. Порядок взаимодействия при реализации системы наставничества

---