Файл: Руководство по аутсорсингу Lignes directrices relatives l'exteriorisation.docx

Аутсорсинг имеет преимущества, но также несет в себе ряд рисков. Ключевые риски варьируются от сектора к сектору. Некоторые риски могут присутствовать, но влияние риска различается для каждой услуги, которая имеет право на аутсорсинг. Руководство должно оценить предполагаемую организационную ценность и риски, прежде чем достичь© ISO 2014 – Все права защищены 5ИСО 37500:2014(Э)Обоснованное решение об аутсорсинге. Следующие ключевые риски необходимо учитывать в течение жизненного цикла аутсорсинга , чтобы повысить шансы на успех.

Отсутствие стратегии: Аутсорсинг вносит риск в общую эффективность организации, если руководство клиента не устанавливает формальную стратегию и видение. Аутсорсинг должен быть тщательно выбранной стратегией, основанной на разумных бизнес-решениях.
Плохое понимание динамики окружающей среды: Как объясняется в 4.1, организация постоянно борется за создание равновесия со своим окружением. Во многих случаях это может повлиять на соглашение об аутсорсинге, вынуждая вносить изменения, чтобы иметь возможность приносить пользу. Адаптивность становится более важной при работе с аутсорсингом основных процессов, например, путем добавления инноваций или услуг по изменениям в соглашения об аутсорсинге. Таким образом, аутсорсинг управления должен быть более важным для содействия совместным деловым отношениям.
Слепой фокус на снижении затрат: Хотя аутсорсинг может привести к значительному сокращению затрат, организация должна обратить внимание на общее влияние и риски аутсорсинга. Поступая таким образом, организации могут учитывать проблемы, которые могут возникнуть, особенно те, кто относительно неопытен в аутсорсинге и часто склонен уделять слишком много внимания снижение затрат. Организации, как правило, недооценивают набор процессов управления аутсорсингом и персонал, необходимый для управления спросом и интеграцией , а также для мониторинга и управления поставщиком. Это часто приводит к чрезмерно оптимистичному или нереалистичному экономическому обоснованию.
Недооцененное влияние на бизнес: аутсорсинг: Особенно, когда речь идет об основных бизнес-процессах, может оказать глубокое и неожиданное влияние на культуру клиента, моральный дух работы и деловые отношения. Поэтому для руководства организационными изменениями требуется четкое и видимое стратегическое лидерство.
Плохая культурная совместимость: Соглашение об аутсорсинге обычно охватывает определенный период. В течение этого периода клиент и провайдер должны сотрудничать на разных уровнях. Если организационная и управленческая культура существенно отличаются, конфликты и споры часто управляются неэффективным образом. Клиент должен понимать динамику работы , чтобы иметь возможность искать подходящего поставщика.
Плохое понимание процесса: передача ответственности и контроля являются ключевыми элементами аутсорсинга. Во время аутсорсинга понимание клиентом процесса может исчезнуть. Люди могут менять работу, и поставщик может вносить изменения в процесс. Четкое понимание процессов от начала до конца важно для успешного старта и неизбежного выхода. Следовательно, важно понимать механизмы, связанные с управлением знаниями и интеллектуальной собственностью.
Плохое управление взаимоотношениями: Аутсорсинг по определению является отношениями между заинтересованными сторонами, и успех отношений является наиболее фундаментальным фактором успеха договоренности для обеих заинтересованных сторон. Успешные отношения должны часто обеспечивать эффективное решение проблем, которые неизбежно возникнут в каждом соглашении. Плохие отношения могут, в худшем случае, даже привести к прекращению потенциально успешного сотрудничества.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 24

Модель жизненного цикла аутсорсинга

Чтобы получить желаемую ценность и снизить риски, связанные с аутсорсингом, настоящий стандарт предоставляет высокоуровневую, относительно простую для понимания модель аутсорсинга, которая направлена на поддержку заинтересованных сторон в понимании:

жизненный цикл аутсорсинга и управление аутсорсингом;
совместные процессы (спрос и предложение), которые клиент и поставщик должны установить, управляя договоренностью об аутсорсинге;
как они могут обеспечить гибкость к изменяющимся бизнес-требованиям ;
как они могут обеспечить доставку желаемой ценности;
как они могут обеспечить совместные деловые отношения.

Обзор модели жизненного цикла аутсорсинга

Общее

Управление аутсорсингом лежит в основе модели жизненного цикла аутсорсинга . На рисунке 2 показана его функция по постоянному мониторингу, оценке и руководству всеми этапами жизненного цикла аутсорсинга. Практика надлежащего управления лежит в основе модели жизненного цикла аутсорсинга.Каждый из четырех этапов содержит набор процессов, которые решают:

его purpose;
основные виды деятельности, подлежащие выполнению;
ключевые факторы успеха ;
основные входы и выходы.

Этот набор процессов может быть адаптирован к требованиям любого аутсорсинга. Каждый процесс в рамках фазы написан аналогичным образом, обращаясь к цели процесса и основным действиям, которые должны быть выполнены, ключевым факторам успеха и основным входы и выходы.В этом подпункте, помимо нескольких видов практики управления на основе внешнего подряда, определяются дополнительные элементы, способствующие надлежащему управлению.

Рисунок 2 — Модель жизненного цикла аутсорсинга

Аутсорсинг управления

Аутсорсинг управления лежит в основе модели аутсорсинга. Практика управления аутсорсингом является фактором, способствующим эффективному стратегическому руководству соглашением об аутсорсинге и реализации его желаемой ценности. В рамках аутсорсинга управления включает в себя разработку процессов, которые объединяют соответствующий уровень управления как со стороны клиента, так и со стороны поставщика (поставщиков) для работы Бок о бок на--`,,,,,,,,```,,,,`,,``,,,``,```-`-`,,`,,`,`,,`---© ISO 2014 – Все права защищены 7ИСО 37500:2014(Э)постоянная основа для поддержания оптимального согласования амбиций и интересов всех заинтересованных сторон, участвующих в отношениях аутсорсинга, на протяжении всего жизненного цикла аутсорсинга .

Этап 1: Анализ стратегии аутсорсинга

Первый этап – «анализ стратегии аутсорсинга». Целью этого этапа является инициирование и оценка возможностей аутсорсинга, а также разработка и поддержание стратегии аутсорсинга , отвечающей бизнес-целям и требованиям. Только тогда клиент сможет в полной мере оценить ценность, которую аутсорсинг может принести его организации, и осуществимость доступных вариантов аутсорсинга. Характер этого этапа преимущественно основан на клиенте.

Этап 2: Инициация и отбор

Вторая фаза – «инициация и отбор». Цель этого этапа состоит в том, чтобы уточнить требования к предлагаемым услугам для аутсорсинга, выбрать адекватных поставщиков и успешно заключить соглашения об аутсорсинге. Он должен быть полностью согласован с пунктом 4.4.1.3, при этом практика управления является связующим звеном между процессами и этими процессами, возглавляемыми и управляемыми старшим руководством. На этом этапе поставщик предлагает решение по аутсорсингу, основанное на требованиях клиента. На этом этапе необходимо определить и впоследствии создать несколько механизмов, с тем чтобы иметь возможность предоставлять услуги и управлять механизмом внешнего подряда. Разработанное экономическое обоснование будетизменено в соответствии с опытом во время передачи. Если экономическое обоснование сопряжено со слишком большим риском или неопределенностью, процесс аутсорсинга может быть остановлен, а информация может быть возвращена на этап 1 для анализа всех возможностей аутсорсинга. Если риски приемлемы, следует подписывать соглашения, переходя к следующему этапу. Все документы по принятию решений передаются на утверждение высшего руководства.

Этап 3: Переход

Третья фаза – «переход». Цель этого этапа — дать возможность поставщику установить возможности доставки в своей среде. Они используются на этапе 4 («доставить ценность»). Переход может включать передачу персонала, активов и связанных с этим процедур управления преобразованиями. Клиент и поставщик интенсивно работают вместе во время процесса «пилотного проекта и передачи». Таким образом, поставщик может выполнить свои обязательства по предоставлению услуг, согласованные с клиентом. После создания процессов управления поставкой и аутсорсингом они тестируются, чтобы убедиться, что процессы обеспечивают требуемое качество и производительность. Эти тесты должны также продемонстрировать, что комитеты по управлению внешними организациями обеспечены адекватной информацией. Члены комитетов по вопросам управления должны пройти подготовку и официально выполнять свои функции и обязанности.После официального подписания ответственность переходит к поставщику, а остаточные риски оцениваются и принимаются. Разработанное экономическое обоснование должно быть изменено в соответствии с опытом во время передачи. Новое базовое экономическое обоснование устанавливается после учета всего опыта, полученного во время перехода. На «переходном» этапе может стать ясно, что аутсорсинг обходится дороже и что жизнеспособное экономическое обоснование не достигается. Несмотря на трудности,следует рассмотреть возможность отказа от процесса аутсорсинга. Это означает, что должен быть запущен этап 1, переоценка преимуществ стратегии аутсорсинга и создание документа о принятии решения для руководства.

Этап 4: Приносите пользу

Четвёртый этап – «доставка ценности». Цель этого этапа состоит в том, чтобы гарантировать, что как клиент, так и поставщик осознают и поддерживают ценность соглашения об аутсорсинге в соответствии с определенным экономическим обоснованием и амбициями. На этом этапе основное внимание уделяется поставщику, а предоставление услуг контролируется клиентом. Название этого этапа отражает тот факт, что ценность для клиента или поставщика может меняться с течением времени и выражается не только в соглашении. Когда соглашение заключается на длительный период, согласование амбиций и интересов в рамках аутсорсингового управления приведет к изменениям, которые должны быть внесены в «предоставление ценности».