Файл: Руководство по аутсорсингу Lignes directrices relatives l'exteriorisation.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 23.11.2023
Просмотров: 295
Скачиваний: 4
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
СОДЕРЖАНИЕ
Контекстуальная модель аутсорсинга
Модель жизненного цикла аутсорсинга
Краткая информация об основных результатах жизненного цикла аутсорсинга
--`,,,,,,,,```,,,,`,,``,,,``,```-`-`,,`,,`,`,,`---Управление структура и Функции
Процессы аутсорсинга управления
Проверьте предварительные требования к аутсорсингу
Оценка организационных последствий аутсорсинга услуг
Разработка первоначальных бизнес-кейсов для аутсорсинга
Настроить аутсорсинговый проект
Определите потенциальных поставщиков
Создание аутсорсингового управления
Совершенствование усвоения знаний
- 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 24
--`,,,,,,,,```,,,,`,,``,,,``,```-`-`,,`,,`,`,,`---
Управление структура и Функции
Каждая организация, участвующая в соглашении об аутсорсинге, будет иметь свою собственную структуру управления и группы по предоставлению, ориентированные на предоставление услуг по контракту на основе совместно согласованных ролей и обязанностей. Тем не менее, важно, чтобы организационнаяструктура включала как клиента, так и поставщика, и назначала уполномоченных менеджеров, которые могут обеспечить надлежащее руководство и которые несут ответственность и подотчетны за развитие и реализацию деловых отношений. Термин «надлежащее руководство» используется для обозначения уполномоченных менеджеров, поскольку аутсорсинг управления может принимать различные типы и формы, например, для крупных соглашений об аутсорсинге требуются представители высшего руководства.
Соответствующее руководство должно обеспечить, чтобы было достигнуто взаимное согласие в поддержку совместной программы, а также четкое определение систем управления, полномочий, ожидаемых результатов и создание соответствующей оперативной среды для развития и поддержания духа сотрудничества через определенные поведенческие принципы.
-
Совместные комитеты по управлению
Каждое соглашение об аутсорсинге должно иметь один или несколько комитетов по управлению , которые обеспечивают необходимый надзор и руководство для обеспечения правильной ценности, отвечающей заявленным ожиданиям. Количество совместных комитетов по управлению, а также частота встреч, участников и задач должны зависеть от масштаба, размера и сложности соглашения об аутсорсинге . Каждое управление
© ISO 2014 – Все права защищены 11
ИСО 37500:2014(Э)
Комитет должен иметь четко сформулированный устав, включающий сферу охвата, типы решений и установленные процедуры отчетности.
ПРИМЕЧАНИЕ Примеры типичной структуры комитетов по управлению и совещаний приведены в Приложении А.
Благое управление требует, чтобы правильные люди, обладающие потенциалом, собрались вместе в нужное время для выполнения своих обязательств друг перед другом. Как минимум, аутсорсинг управления должен включать в себя формальные и запланированные решения для
обеспечения эффективного управленческого надзора, принятия решений и вмешательства там, где это необходимо.
Членский состав комитетов по управлению должен быть на соответствующем уровне с соответствующими делегированными полномочиями. Для эффективной работы клиента и поставщика индивидуальные отношения между ними должны быть структурированы таким образом, чтобы обеспечить установление уровня полномочий и расширение прав и возможностей. Успех придет от того, что люди будут уверены в своей позиции, способны выполнятьобязательства друг перед другом и, прежде всего, четко понимать свои обязательства.
Следует разработать схему ключевых ролей соответствующего подразделения или секции организации, занимающейся аутсорсинговым бизнесом как в организациях-клиентах, так и в организациях-поставщиках, с тем чтобы обеспечить описание каждой индивидуальной взаимосвязи с точки зрения полномочий, мандатов, обязанностей и подотчетности. Понимание этих индивидуальных отношений и их ролей в каждой организации также поможет в развитии организации, удерживаемой клиентом для аутсорсинговых услуг. Удерживаемая организация состоит из ролей, которые управляют договоренностью об аутсорсинге и предоставляют информацию о потребностях клиента. Наличие соответствующей сохраненной организации имеет решающее значение и будет включать (пере)обучение персонала клиента для эффективного управления соглашением об аутсорсинге.
-
Понимание культурных различий
Редко две организации имеют идентичную культуру и образ мышления, поскольку они формируются географическими регионами, рынками, на которых они работают, размером компании и прошлым опытом. Важно, чтобы клиент и поставщик ценили и уважали различия, которые могут существовать между клиентом и поставщиком на протяжении всего жизненного цикла.
Развитие прочных отношений требует инвестиций и усилий в понимании и оценке различий, которые могут существовать. Это может включать следующее:
-
понимание и оценка культурного контекста как клиента, так и поставщика; -
осознание национальных культур, влияющих на организационную культуру; -
учет организационных элементов культуры , таких как:-
предпочитаемые стили принятия решений; -
корпоративные ценности; -
предпочтения в общении; -
организационная практика; -
социализация; -
--`,,,,,,,,```,,,,`,,``,,,``,```-`-`,,`,,`,`,,`---
формальный/неформальный; -
индивидуалистическое/коллективное принятие решений ; -
этические нормы; -
отношение к риску .
-
Многие преимущества аутсорсинга, такие как постоянное совершенствование и инновации, могут быть использованы при наличии условий для расширения прав и возможностей .
12 © ISO 2014 – Все права защищены
ИСО 37500:2014(Э)
Кроме того, различные подразделения в разных регионах в рамках организаций могут демонстрировать различия в различных культурных элементах, формируемых национальными культурами.
- 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ... 24
Процессы аутсорсинга управления
-
Общее
Управление впервые устанавливается на этапе «анализа стратегии аутсорсинга», уточняется и приводится в действие на этапе 2, «инициирование и отбор», и пронизывает этапы 3 и 4, «переход» и «создание ценности». В зависимости от важности поставщика для основныхпроцессов цепочки клиента, клиент может вовлечь поставщика в сам этап «анализа стратегии аутсорсинга», особенно если поставщик является ключевым поставщиком и знаком с коммерческой тайной и процедурами. В таблице 1 показано, как процессы управления связаны с этапами жизненного цикла аутсорсинга.
Таблица 1 — Краткая информация о практике управления аутсорсингом
Практика управления | Анализ стратегии аутсорсинга (5.5.4.2) | Инициация и отбор (5.5.4.3) | Переход (5.5.4.4) | Обеспечьте ценность (5.5.4.5) |
1. Разработка и поддержание совместных целей (5.5.2) | Идентифицировано из бизнес-целей в процессе подготовки | Предложено и согласовано | Установленный | Согласование совместных целей |
2. Установите управление Комитет (5.5.3) | Идентифицировано из деловой и/или хорошей отраслевой практики в процессе подготовки | Предложено и согласовано | Переходный комитет дрессированный | Комитеты по управлению начинают работать |
3. Мониторинг, оценка и управление жизненным циклом аутсорсинга (5.5.4) | Идентифицировано из деловой и/или хорошей отраслевой практики в процессе подготовки | Предложено и согласовано | Настройка | Выполнение и проверка |
-
Разработка и поддержание совместных целей
Цель практики «разработка и поддержание совместных целей» состоит в том, чтобы разработать совместное заявление о миссии, дорожную карту аутсорсинга с ключевыми этапами и критериями успеха, а также социальные события и события, связанные с отношениями. В дополнение к сосредоточению внимания на показателях эффективности, показателях и т. Д., Клиент и поставщик также должны сосредоточиться на более мягких элементах, построении отношений, ассимиляции партнеров и диалоге. Прочная взаимосвязь имеет решающее значение для создания успешных соглашений об аутсорсинге (BS 11000-1:2010, 7.2.2, дополнительнаяинформация).