Файл: Руководство по аутсорсингу Lignes directrices relatives l'exteriorisation.docx

ВУЗ: Не указан

Категория: Не указан

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 23.11.2023

Просмотров: 313

Скачиваний: 4

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

СОДЕРЖАНИЕ

Предисловие

Знакомство

Контекстуальная модель аутсорсинга

Модель жизненного цикла аутсорсинга

Краткая информация об основных результатах жизненного цикла аутсорсинга

Общее

--`,,,,,,,,```,,,,`,,``,,,``,```-`-`,,`,,`,`,,`---Управление структура и Функции

Процессы аутсорсинга управления

Общее

Проверьте предварительные требования к аутсорсингу

Оценка организационных последствий аутсорсинга услуг

Разработка первоначальных бизнес-кейсов для аутсорсинга

Настроить аутсорсинговый проект

Детальная модель аутсорсинга

Определите потенциальных поставщиков

Рамочные соглашения

Общее

Создание аутсорсингового управления

Совершенствование усвоения знаний

Развертывание систем обеспечения качества, управления рисками, аудита и соответствия нормативным требованиям

Развертывание платформ доставки

Пилот и передача

ИСО 37500:2014(Э)



Основными направлениями деятельности являются:

  1. выявить взаимные интересы;

  2. выработка совместных целей;

  3. определить необходимое поведение для достижения совместных целей;

  4. Управляйте портфелями инноваций и изменений/услуг . Ключевыми факторами успеха являются:


  • --`,,,,,,,,```,,,,`,,``,,,``,```-`-`,,`,,`,`,,`---
    Лидеров с Положительная Совместных Поведения воля ободрять связь здание;

  • открытость и прозрачность в отношении интересов каждого клиента и провайдера;

  • Реализм, заключающийся в том, что ClieNT и провайдер инвестируют ресурсы для достижения требуемых результатов,

  • беспроигрышное мышление и долгосрочная перспектива.

Процесс использует и создает входы и выходы , показанные в таблице 2.

© ISO 2014 – Все права защищены 13


--`,,,,,,,,```,,,,`,,``,,,``,```-`-`,,`,,`,`,,`---
.ISO 37500:2014(В)

Таблица 2 — Разработка и поддержание совместных целей




Основной вход

Основные результаты

Бизнес-стратегии и функциональные стратегии клиента и провайдера для приведения их в соответствие с общими целями и интересами

Совместные амбиции и результаты

Директивы по инновациям, трансформации и изменениям



      1. Создание комитета по управлению

Цель процесса «создания комитета по управлению» состоит в том, чтобы выработать ключевые методы, которые комитеты по вопросам управления будут использовать при управлении механизмом внешнего подряда.

Основными направлениями деятельности являются:

  1. определить комитеты по управлению ;

  2. настроить структуру и расписание встреч;

  3. определение уставов комитетов по управлению;

  4. своевременное и надлежащее укомплектование штатов комитетов по управлению;

  5. Определите требования к представлению информации. Ключевыми факторами успеха являются:

  • наличие персонала, обладающего надлежащими полномочиями и мандатом;

  • установление четкой подотчетности за проведение заседаний комитета по управлению и распределение ответственности за сферу охвата, выполнение и завершение действий.

Процесс использует и создает входы и выходы , показанные в таблице 3.


Таблица 3 — Создание комитета по управлению




Основные входы

Основные результаты

Соглашения

Система управления на основе аутсорсинга Кадровое обеспечение комитета по управлению

Расписание собраний и устав управления Матрица взаимоотношений

Матрица ответственности



      1. Отслеживайте, оценивайте и направляйте жизненный цикл аутсорсинга



        1. Общее

Цель практики «мониторинга, оценки и управления жизненным циклом аутсорсинга» состоит в том, чтобы контролировать, оценивать и направлять этапы жизненного цикла аутсорсинга путем принятия обоснованных решений.

Основными направлениями деятельности являются:

  1. управлять бизнес-кейсами и рисками;

  2. оценивать и стремиться развивать отношения;

  3. оценивать и управлять изменениями, продлением или расторжением соглашений;

  4. управлять спорами и эскалациями;

  5. управлять портфелем изменений и/или набором услуг;

  6. управлять портфелем инноваций и преобразований, если это применимо;

  7. Управляйте отчетами о ценности доставки.


14 © ISO 2014 – Все права защищены

ИСО 37500:2014(Э)


Все вышеперечисленные мероприятия должны быть поручены соответствующему комитету по управлению. Ключевыми факторами успеха являются:

  • решения , надлежащим образом распределенные между конкретными комитетами по управлению;

  • своевременность и точность информации, предоставляемой комитетам по вопросам управления;

  • удовлетворительное разрешение споров ;

  • создание взаимных ценностей ;

  • демонстрация беспроигрышной среды.

Процесс использует и создает входы и выходы , показанные в таблице 4.

Таблица 4 — Мониторинг, оценка и управление жизненным циклом аутсорсинга




Основные входы

Основные результаты

Вся информация о решениях по управлению

Решения

Отчеты о производительности

Инвестиционные решения

Бизнес-кейс

Разрешенные споры

Отчеты о рисках, соответствии, оценке

Измененные, возобновленные или расторгнутые соглашения

Отчеты об оценке взаимоотношений




Отчеты о проблемах




Отчеты об изменениях в портфеле




Предложение по инициативе трансформации





Результаты и важнейшие моменты принятия решений на каждом этапе жизненного цикла аутсорсинга поступают в соответствующие комитеты по управлению, с тем чтобы они могли контролировать свое состояние, оценивать, насколько хорошо они реализуют свои обещания, и обеспечивать необходимое (пере)направление , чтобы обеспечить достижение желаемого ценность. Дополнительная информация о точках принятия решений для каждого этапа жизненного цикла приводится ниже.

        1. Управление для этапа 1 – Анализ стратегии аутсорсинга

Управление на этом этапе в большинстве случаев осуществляется только клиентом и представляет собой подмножество функции корпоративного управления клиента . В некоторых случаях поставщики также могут участвовать в качестве консультанта на этом этапе. Стратегия аутсорсинга должна учитывать благоприятныеусловия для увеличения производной стоимости от инвестиций в модели аутсорсинга, согласованные с бизнес-стратегией и корпоративными целями, при одновременном снижении риска со стороны инвесторов.

Следует учредить руководящий комитет для надзора за всем этапом «анализа стратегии аутсорсинга» для обеспечения того, чтобы все процессы осуществлялись тщательно и добросовестно и соответствовали согласованному кругу ведения. Например, можно было бы создать комитет по стратегическому аутсорсингу, подотчетный руководству, для надзора за всеми процессами стратегического снабжения и обеспечения того , чтобы все потенциальные источники Были тщательно изучены варианты. Проводя регулярные встречи в рамках согласованного графика проекта, комитет по стратегическому аутсорсингу обеспечит тщательные консультации с заинтересованными сторонами, целостность экономического обоснования для поиска поставщиков и механизмы защиты инвестиций, сделанных в поиск поставщиков Параметры.


--`,,,,,,,,```,,,,`,,``,,,``,```-`-`,,`,,`,`,,`---
От тем «Доставить значение» процесс a контракт оценка документ есть предусмотренный. (См. тоже 9.12) Тем Комитет по стратегическому лидерству должен оценить обновленное экономическое обоснование и критерии продолжения. Тем продолжение критерии .shОлд быть основывающийся на тем дело случай Результаты удовлетворение Уровней и тем Стратегия аутсорсинга. Если критерии соблюдены, то продление контракта может начаться немедленно через фаза 2 («Инициация и селекция»). В Другое__________ Случаях В совет есть данный ли или не Кому:


  • пересмотреть или перенаправить текущий контракт;

  • наметить нового провайдера;

© ISO 2014 – Все права защищены 15

ИСО 37500:2014(Э)


  • Откажитесь от аутсорсинга и восстановите внутренние процессы.



        1. Управление для фазы 2 – Инициация и отбор

На этом этапе есть два аспекта управления. Во-первых, это управление самой фазой.

  1. Внутренний клиент: Должен быть создан руководящий комитет для надзора за всем этапом «инициации и отбора» от начала до конца, чтобы обеспечить надлежащие консультации, целостность процесса, усердие и эффективность во всех процессах принятия решений. Руководящий комитет установит механизмы контроля для каждого процесса, чтобы гарантировать, что все требования, процессы оценки, отбора и переговоров непосредственно поддерживают бизнес-цели и соответствуют бизнес-ожиданиям клиента и поставщика.

  2. Внутренний поставщик: Поставщик должен создать официальный комитет по управлению, состоящий из старших представителей, для обеспечения стратегии и руководства своими решениями, коммерческими и рисковыми командами, гарантируя, что их ценностное предложение является четким, кратким и актуальным для бизнеса клиента. Этот комитет по управлению также будет обеспечивать соблюдение процессов отбора клиентов и стремиться предлагать возможности для получения дополнительной выгоды для клиентов.

  3. Совместный: Степень, в которой управление может быть реализовано совместно, во многом зависит от коммерческой позиции клиента и роли консультантов на этом этапе, но есть значительные преимущества, которые можно получить от прямой совместной работы с поставщиками, отобранными ниже, т.е. с последними двумя или тремя отобранные потенциальные поставщики. Рассмотрите преимущества обеспечения более тесных рабочих условий в процессе окончательного отбора, чтобы:

  • обеспечить согласование амбиций и интересов;

  • обеспечить соответствие предлагаемых решений требованиям;

  • проведение совместных семинаров для достижения договоренности по конкретным вопросам , представляющим интерес;

  • выявлять возможности для получения дополнительной ценности;

  • установить четкое распределение ролей и обязанностей;

  • выявлять затронутые третьи стороны и заинтересованные стороны;

  • управлять конечными результатами в соответствии с согласованными сроками и этапами;

  • устранение потенциально дорогостоящих неправильных толкований и культурных несоответствий;

  • содействовать выработке рекомендаций на основе сотрудничества;

  • снижение рисков во время переговоров по контракту;

  • Ослабьте как можно больше негативных настроений по поводу изменений.


Вторым аспектом управления на этом этапе является совместно согласованное определение аутсорсингового управления во время «перехода» и «создания ценности». Это может быть описано клиентом в процессе определения требований и/ или рассмотрено в процессе оценки/отбора, но крайне важно, чтобы управление после заключения контракта было тщательно продумано как клиентом, так и поставщиком, и четко определено в соглашении (см. приложение F).

        1. Управление на этапе 3 – Переходный период

Управление на этом этапе обеспечивает надежное управление всеми проектами и программами, связанными с успешной передачей услуг от клиента или текущего поставщика к текущему или следующему поставщику. Этот критический этап должен подвергаться тщательному надзору и тщательному изучению, чтобы обеспечить:

  • смягчение последствий возможных сбоев в работе во время обслуживания;

  • постоянное развитие позитивных отношений между всеми заинтересованными сторонами - тестирование обязательств по успешному взаимодействию;






16
--`,,,,,,,,```,,,,`,,``,,,``,```-`-`,,`,,`,`,,`---

© ISO 2014 – Все права защищены

ИСО 37500:2014(Э)


    • все переходные программы и мероприятия по проектам обеспечиваются надлежащими и своевременными ресурсами;

    • услуги передаются вовремя и в бюджет;

    • жизнеспособность, качество и целостность услуг, переведенных на этап «создания ценности»;

    • осуществление и доказательство текущего управления;

    • что ключевые ресурсы от клиента и поставщика поддерживаются на этапах 2, 3 и в фазе 4.

Этот этап должен регулироваться официальным комитетом по управлению переходом или эквивалентным комитетом, совместно укомплектованным клиентом и поставщиком. Индивидуальные функции и мандат комитета по управлению переходным периодом должны быть определены на этапе «инициирования и отбора ». На раннем этапе «переходного» этапа создаются комитеты по вопросам управления и распределяется управленческий персонал. Крайне важно, чтобы изменения в ключевых ресурсах были сведены к минимуму, по крайней мере, на этапах 3 и 4, «переход» и «создание ценности», чтобыгарантировать, что необходимые знания и опыт на уровне управления будут постоянно доступны на протяжении всего жизненного цикла аутсорсинга.

ПРИМЕЧАНИЕ: Настоящий стандарт предназначен для ознакомления. Для МСП одно лицо может выполнять несколько функций. Поэтому, как указано во введении, всегда требуется адаптация настоящего стандарта к потребностям организации.