Файл: Руководство по аутсорсингу Lignes directrices relatives l'exteriorisation.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 23.11.2023
Просмотров: 313
Скачиваний: 4
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
СОДЕРЖАНИЕ
Контекстуальная модель аутсорсинга
Модель жизненного цикла аутсорсинга
Краткая информация об основных результатах жизненного цикла аутсорсинга
--`,,,,,,,,```,,,,`,,``,,,``,```-`-`,,`,,`,`,,`---Управление структура и Функции
Процессы аутсорсинга управления
Проверьте предварительные требования к аутсорсингу
Оценка организационных последствий аутсорсинга услуг
Разработка первоначальных бизнес-кейсов для аутсорсинга
Настроить аутсорсинговый проект
Определите потенциальных поставщиков
Создание аутсорсингового управления
Совершенствование усвоения знаний
Основными направлениями деятельности являются:
-
выявить взаимные интересы; -
выработка совместных целей; -
определить необходимое поведение для достижения совместных целей; -
Управляйте портфелями инноваций и изменений/услуг . Ключевыми факторами успеха являются:
-
--`,,,,,,,,```,,,,`,,``,,,``,```-`-`,,`,,`,`,,`---
Лидеров с Положительная Совместных Поведения воля ободрять связь здание; -
открытость и прозрачность в отношении интересов каждого клиента и провайдера; -
Реализм, заключающийся в том, что ClieNT и провайдер инвестируют ресурсы для достижения требуемых результатов, -
беспроигрышное мышление и долгосрочная перспектива.
Процесс использует и создает входы и выходы , показанные в таблице 2.
© ISO 2014 – Все права защищены 13
--`,,,,,,,,```,,,,`,,``,,,``,```-`-`,,`,,`,`,,`---
.ISO 37500:2014(В)
Таблица 2 — Разработка и поддержание совместных целей
Основной вход | Основные результаты |
Бизнес-стратегии и функциональные стратегии клиента и провайдера для приведения их в соответствие с общими целями и интересами | Совместные амбиции и результаты Директивы по инновациям, трансформации и изменениям |
-
Создание комитета по управлению
Цель процесса «создания комитета по управлению» состоит в том, чтобы выработать ключевые методы, которые комитеты по вопросам управления будут использовать при управлении механизмом внешнего подряда.
Основными направлениями деятельности являются:
-
определить комитеты по управлению ; -
настроить структуру и расписание встреч; -
определение уставов комитетов по управлению; -
своевременное и надлежащее укомплектование штатов комитетов по управлению; -
Определите требования к представлению информации. Ключевыми факторами успеха являются:
-
наличие персонала, обладающего надлежащими полномочиями и мандатом; -
установление четкой подотчетности за проведение заседаний комитета по управлению и распределение ответственности за сферу охвата, выполнение и завершение действий.
Процесс использует и создает входы и выходы , показанные в таблице 3.
Таблица 3 — Создание комитета по управлению
Основные входы | Основные результаты |
Соглашения Система управления на основе аутсорсинга Кадровое обеспечение комитета по управлению | Расписание собраний и устав управления Матрица взаимоотношений Матрица ответственности |
-
Отслеживайте, оценивайте и направляйте жизненный цикл аутсорсинга
-
Общее
Цель практики «мониторинга, оценки и управления жизненным циклом аутсорсинга» состоит в том, чтобы контролировать, оценивать и направлять этапы жизненного цикла аутсорсинга путем принятия обоснованных решений.
Основными направлениями деятельности являются:
-
управлять бизнес-кейсами и рисками; -
оценивать и стремиться развивать отношения; -
оценивать и управлять изменениями, продлением или расторжением соглашений; -
управлять спорами и эскалациями; -
управлять портфелем изменений и/или набором услуг; -
управлять портфелем инноваций и преобразований, если это применимо; -
Управляйте отчетами о ценности доставки.
14 © ISO 2014 – Все права защищены
ИСО 37500:2014(Э)
Все вышеперечисленные мероприятия должны быть поручены соответствующему комитету по управлению. Ключевыми факторами успеха являются:
-
решения , надлежащим образом распределенные между конкретными комитетами по управлению; -
своевременность и точность информации, предоставляемой комитетам по вопросам управления; -
удовлетворительное разрешение споров ; -
создание взаимных ценностей ; -
демонстрация беспроигрышной среды.
Процесс использует и создает входы и выходы , показанные в таблице 4.
Таблица 4 — Мониторинг, оценка и управление жизненным циклом аутсорсинга
Основные входы | Основные результаты |
Вся информация о решениях по управлению | Решения |
Отчеты о производительности | Инвестиционные решения |
Бизнес-кейс | Разрешенные споры |
Отчеты о рисках, соответствии, оценке | Измененные, возобновленные или расторгнутые соглашения |
Отчеты об оценке взаимоотношений | |
Отчеты о проблемах | |
Отчеты об изменениях в портфеле | |
Предложение по инициативе трансформации | |
Результаты и важнейшие моменты принятия решений на каждом этапе жизненного цикла аутсорсинга поступают в соответствующие комитеты по управлению, с тем чтобы они могли контролировать свое состояние, оценивать, насколько хорошо они реализуют свои обещания, и обеспечивать необходимое (пере)направление , чтобы обеспечить достижение желаемого ценность. Дополнительная информация о точках принятия решений для каждого этапа жизненного цикла приводится ниже.
-
Управление для этапа 1 – Анализ стратегии аутсорсинга
Управление на этом этапе в большинстве случаев осуществляется только клиентом и представляет собой подмножество функции корпоративного управления клиента . В некоторых случаях поставщики также могут участвовать в качестве консультанта на этом этапе. Стратегия аутсорсинга должна учитывать благоприятныеусловия для увеличения производной стоимости от инвестиций в модели аутсорсинга, согласованные с бизнес-стратегией и корпоративными целями, при одновременном снижении риска со стороны инвесторов.
Следует учредить руководящий комитет для надзора за всем этапом «анализа стратегии аутсорсинга» для обеспечения того, чтобы все процессы осуществлялись тщательно и добросовестно и соответствовали согласованному кругу ведения. Например, можно было бы создать комитет по стратегическому аутсорсингу, подотчетный руководству, для надзора за всеми процессами стратегического снабжения и обеспечения того , чтобы все потенциальные источники Были тщательно изучены варианты. Проводя регулярные встречи в рамках согласованного графика проекта, комитет по стратегическому аутсорсингу обеспечит тщательные консультации с заинтересованными сторонами, целостность экономического обоснования для поиска поставщиков и механизмы защиты инвестиций, сделанных в поиск поставщиков Параметры.
--`,,,,,,,,```,,,,`,,``,,,``,```-`-`,,`,,`,`,,`---
От тем «Доставить значение» процесс a контракт оценка документ есть предусмотренный. (См. тоже 9.12) Тем Комитет по стратегическому лидерству должен оценить обновленное экономическое обоснование и критерии продолжения. Тем продолжение критерии .shОлд быть основывающийся на тем дело случай Результаты удовлетворение Уровней и тем Стратегия аутсорсинга. Если критерии соблюдены, то продление контракта может начаться немедленно через фаза 2 («Инициация и селекция»). В Другое__________ Случаях В совет есть данный ли или не Кому:
-
пересмотреть или перенаправить текущий контракт; -
наметить нового провайдера;
© ISO 2014 – Все права защищены 15
ИСО 37500:2014(Э)
-
Откажитесь от аутсорсинга и восстановите внутренние процессы.
-
Управление для фазы 2 – Инициация и отбор
На этом этапе есть два аспекта управления. Во-первых, это управление самой фазой.
-
Внутренний клиент: Должен быть создан руководящий комитет для надзора за всем этапом «инициации и отбора» от начала до конца, чтобы обеспечить надлежащие консультации, целостность процесса, усердие и эффективность во всех процессах принятия решений. Руководящий комитет установит механизмы контроля для каждого процесса, чтобы гарантировать, что все требования, процессы оценки, отбора и переговоров непосредственно поддерживают бизнес-цели и соответствуют бизнес-ожиданиям клиента и поставщика. -
Внутренний поставщик: Поставщик должен создать официальный комитет по управлению, состоящий из старших представителей, для обеспечения стратегии и руководства своими решениями, коммерческими и рисковыми командами, гарантируя, что их ценностное предложение является четким, кратким и актуальным для бизнеса клиента. Этот комитет по управлению также будет обеспечивать соблюдение процессов отбора клиентов и стремиться предлагать возможности для получения дополнительной выгоды для клиентов. -
Совместный: Степень, в которой управление может быть реализовано совместно, во многом зависит от коммерческой позиции клиента и роли консультантов на этом этапе, но есть значительные преимущества, которые можно получить от прямой совместной работы с поставщиками, отобранными ниже, т.е. с последними двумя или тремя отобранные потенциальные поставщики. Рассмотрите преимущества обеспечения более тесных рабочих условий в процессе окончательного отбора, чтобы:
-
обеспечить согласование амбиций и интересов; -
обеспечить соответствие предлагаемых решений требованиям; -
проведение совместных семинаров для достижения договоренности по конкретным вопросам , представляющим интерес; -
выявлять возможности для получения дополнительной ценности; -
установить четкое распределение ролей и обязанностей; -
выявлять затронутые третьи стороны и заинтересованные стороны; -
управлять конечными результатами в соответствии с согласованными сроками и этапами; -
устранение потенциально дорогостоящих неправильных толкований и культурных несоответствий; -
содействовать выработке рекомендаций на основе сотрудничества; -
снижение рисков во время переговоров по контракту; -
Ослабьте как можно больше негативных настроений по поводу изменений.
Вторым аспектом управления на этом этапе является совместно согласованное определение аутсорсингового управления во время «перехода» и «создания ценности». Это может быть описано клиентом в процессе определения требований и/ или рассмотрено в процессе оценки/отбора, но крайне важно, чтобы управление после заключения контракта было тщательно продумано как клиентом, так и поставщиком, и четко определено в соглашении (см. приложение F).
-
Управление на этапе 3 – Переходный период
Управление на этом этапе обеспечивает надежное управление всеми проектами и программами, связанными с успешной передачей услуг от клиента или текущего поставщика к текущему или следующему поставщику. Этот критический этап должен подвергаться тщательному надзору и тщательному изучению, чтобы обеспечить:
-
смягчение последствий возможных сбоев в работе во время обслуживания; -
постоянное развитие позитивных отношений между всеми заинтересованными сторонами - тестирование обязательств по успешному взаимодействию;
16
--`,,,,,,,,```,,,,`,,``,,,``,```-`-`,,`,,`,`,,`---
© ISO 2014 – Все права защищены
ИСО 37500:2014(Э)
-
все переходные программы и мероприятия по проектам обеспечиваются надлежащими и своевременными ресурсами; -
услуги передаются вовремя и в бюджет; -
жизнеспособность, качество и целостность услуг, переведенных на этап «создания ценности»; -
осуществление и доказательство текущего управления; -
что ключевые ресурсы от клиента и поставщика поддерживаются на этапах 2, 3 и в фазе 4.
Этот этап должен регулироваться официальным комитетом по управлению переходом или эквивалентным комитетом, совместно укомплектованным клиентом и поставщиком. Индивидуальные функции и мандат комитета по управлению переходным периодом должны быть определены на этапе «инициирования и отбора ». На раннем этапе «переходного» этапа создаются комитеты по вопросам управления и распределяется управленческий персонал. Крайне важно, чтобы изменения в ключевых ресурсах были сведены к минимуму, по крайней мере, на этапах 3 и 4, «переход» и «создание ценности», чтобыгарантировать, что необходимые знания и опыт на уровне управления будут постоянно доступны на протяжении всего жизненного цикла аутсорсинга.
ПРИМЕЧАНИЕ: Настоящий стандарт предназначен для ознакомления. Для МСП одно лицо может выполнять несколько функций. Поэтому, как указано во введении, всегда требуется адаптация настоящего стандарта к потребностям организации.