Файл: Руководство по аутсорсингу Lignes directrices relatives l'exteriorisation.docx

2. 1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   24

---

--`,,,,,,,,```,,,,`,,``,,,``,```-`-`,,`,,`,`,,`---
Управление структура и Функции

Каждая организация, участвующая в соглашении об аутсорсинге, будет иметь свою собственную структуру управления и группы по предоставлению, ориентированные на предоставление услуг по контракту на основе совместно согласованных ролей и обязанностей. Тем не менее, важно, чтобы организационнаяструктура включала как клиента, так и поставщика, и назначала уполномоченных менеджеров, которые могут обеспечить надлежащее руководство и которые несут ответственность и подотчетны за развитие и реализацию деловых отношений. Термин «надлежащее руководство» используется для обозначения уполномоченных менеджеров, поскольку аутсорсинг управления может принимать различные типы и формы, например, для крупных соглашений об аутсорсинге требуются представители высшего руководства.

Соответствующее руководство должно обеспечить, чтобы было достигнуто взаимное согласие в поддержку совместной программы, а также четкое определение систем управления, полномочий, ожидаемых результатов и создание соответствующей оперативной среды для развития и поддержания духа сотрудничества через определенные поведенческие принципы.

3. Совместные комитеты по управлению

Каждое соглашение об аутсорсинге должно иметь один или несколько комитетов по управлению , которые обеспечивают необходимый надзор и руководство для обеспечения правильной ценности, отвечающей заявленным ожиданиям. Количество совместных комитетов по управлению, а также частота встреч, участников и задач должны зависеть от масштаба, размера и сложности соглашения об аутсорсинге . Каждое управление

© ISO 2014 – Все права защищены 11

ИСО 37500:2014(Э)


Комитет должен иметь четко сформулированный устав, включающий сферу охвата, типы решений и установленные процедуры отчетности.

ПРИМЕЧАНИЕ Примеры типичной структуры комитетов по управлению и совещаний приведены в Приложении А.

Благое управление требует, чтобы правильные люди, обладающие потенциалом, собрались вместе в нужное время для выполнения своих обязательств друг перед другом. Как минимум, аутсорсинг управления должен включать в себя формальные и запланированные решения для

---

обеспечения эффективного управленческого надзора, принятия решений и вмешательства там, где это необходимо.

Членский состав комитетов по управлению должен быть на соответствующем уровне с соответствующими делегированными полномочиями. Для эффективной работы клиента и поставщика индивидуальные отношения между ними должны быть структурированы таким образом, чтобы обеспечить установление уровня полномочий и расширение прав и возможностей. Успех придет от того, что люди будут уверены в своей позиции, способны выполнятьобязательства друг перед другом и, прежде всего, четко понимать свои обязательства.

Следует разработать схему ключевых ролей соответствующего подразделения или секции организации, занимающейся аутсорсинговым бизнесом как в организациях-клиентах, так и в организациях-поставщиках, с тем чтобы обеспечить описание каждой индивидуальной взаимосвязи с точки зрения полномочий, мандатов, обязанностей и подотчетности. Понимание этих индивидуальных отношений и их ролей в каждой организации также поможет в развитии организации, удерживаемой клиентом для аутсорсинговых услуг. Удерживаемая организация состоит из ролей, которые управляют договоренностью об аутсорсинге и предоставляют информацию о потребностях клиента. Наличие соответствующей сохраненной организации имеет решающее значение и будет включать (пере)обучение персонала клиента для эффективного управления соглашением об аутсорсинге.

4. Понимание культурных различий

Редко две организации имеют идентичную культуру и образ мышления, поскольку они формируются географическими регионами, рынками, на которых они работают, размером компании и прошлым опытом. Важно, чтобы клиент и поставщик ценили и уважали различия, которые могут существовать между клиентом и поставщиком на протяжении всего жизненного цикла.

Развитие прочных отношений требует инвестиций и усилий в понимании и оценке различий, которые могут существовать. Это может включать следующее:

1. 
   понимание и оценка культурного контекста как клиента, так и поставщика;
   
2. 
   осознание национальных культур, влияющих на организационную культуру;
   
3. 
   учет организационных элементов культуры , таких как:
   
   1. 
      предпочитаемые стили принятия решений;
      
   2. 
      корпоративные ценности;
      
   3. 
      предпочтения в общении;
      
   4. 
      организационная практика;
      
   5. 
      социализация;
      
   6. 
      
      --`,,,,,,,,```,,,,`,,``,,,``,```-`-`,,`,,`,`,,`---
      формальный/неформальный;
      
   7. 
      индивидуалистическое/коллективное принятие решений ;
      
   8. 
      этические нормы;
      
   9. 
      отношение к риску .
      

---

Многие преимущества аутсорсинга, такие как постоянное совершенствование и инновации, могут быть использованы при наличии условий для расширения прав и возможностей .

12 © ISO 2014 – Все права защищены

ИСО 37500:2014(Э)


Кроме того, различные подразделения в разных регионах в рамках организаций могут демонстрировать различия в различных культурных элементах, формируемых национальными культурами.

5. 1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   24

---

Процессы аутсорсинга управления

1. Общее

Управление впервые устанавливается на этапе «анализа стратегии аутсорсинга», уточняется и приводится в действие на этапе 2, «инициирование и отбор», и пронизывает этапы 3 и 4, «переход» и «создание ценности». В зависимости от важности поставщика для основныхпроцессов цепочки клиента, клиент может вовлечь поставщика в сам этап «анализа стратегии аутсорсинга», особенно если поставщик является ключевым поставщиком и знаком с коммерческой тайной и процедурами. В таблице 1 показано, как процессы управления связаны с этапами жизненного цикла аутсорсинга.

Таблица 1 — Краткая информация о практике управления аутсорсингом

Практика управления	Анализ стратегии аутсорсинга (5.5.4.2)	Инициация и отбор (5.5.4.3)	Переход (5.5.4.4)	Обеспечьте ценность (5.5.4.5)
1. Разработка и поддержание совместных целей (5.5.2)	Идентифицировано из бизнес-целей в процессе подготовки	Предложено и согласовано	Установленный	Согласование совместных целей
2. Установите управление Комитет (5.5.3)	Идентифицировано из деловой и/или хорошей отраслевой практики в процессе подготовки	Предложено и согласовано	Переходный комитет дрессированный	Комитеты по управлению начинают работать
3. Мониторинг, оценка и управление жизненным циклом аутсорсинга (5.5.4)	Идентифицировано из деловой и/или хорошей отраслевой практики в процессе подготовки	Предложено и согласовано	Настройка	Выполнение и проверка

2. Разработка и поддержание совместных целей

Цель практики «разработка и поддержание совместных целей» состоит в том, чтобы разработать совместное заявление о миссии, дорожную карту аутсорсинга с ключевыми этапами и критериями успеха, а также социальные события и события, связанные с отношениями. В дополнение к сосредоточению внимания на показателях эффективности, показателях и т. Д., Клиент и поставщик также должны сосредоточиться на более мягких элементах, построении отношений, ассимиляции партнеров и диалоге. Прочная взаимосвязь имеет решающее значение для создания успешных соглашений об аутсорсинге (BS 11000-1:2010, 7.2.2, дополнительнаяинформация).

---