Файл: Руководство по аутсорсингу Lignes directrices relatives l'exteriorisation.docx

5. Управление для этапа 4 — Приносите пользу

Этот этап гарантирует, что и клиент, и поставщик осознают ожидаемыевозможности. Комитеты по вопросам управления должны быть совместно укомплектованы кадрами и играть ключевую роль в обеспечении надзора и контроля за услугами, передаваемыми на внешний подряд, и достижении совместных целей. Цель управления здесь состоит в том, чтобы предоставить формальные и регулярные управленческие возможностидля анализа производительности, решения проблем, принятия эффективных решений, связанных с обслуживанием, на основе текущей и актуальной информации и активного руководства развитием позитивных отношений, основанных на доверии.Результаты процессов «создания ценности» должны представляться на рассмотрение ряда комитетов по вопросам управления, занимающихся конкретными аспектами предоставления услуг, привлекаемых внешними подрядчиками. Такие комитеты будут различаться по размеру, сфере охвата и отраслевым законодательным или нормативным требованиям и могут включать:

• 
  Комитет по обзору стратегии и взаимоотношений;
  
• 
  
  --`,,,,,,,,```,,,,`,,``,,,``,```-`-`,,`,,`,`,,`---
  служба обзор комитет;
  
• 
  комитет по коммерческому обзору;
  
• 
  комитет по финансовому обзору;
  
• 
  Комитет по проверке безопасности и соблюдения;
  
• 
  Комитет по анализу качества и рисков;
  
• 
  Комитет по контролю за изменениями .
  

Комитет по стратегическому анализу и обзору взаимоотношений будет постоянно контролировать и анализировать результаты и производную ценность аутсорсинга, чтобы обеспечить постоянное достижение экономического обоснования клиента (см. 9.3 и 9.11). По определению, аутсорсинг не длится вечно. Выход из соглашения об аутсорсинге может быть вызван несколькими событиями. В приложении I разъясняются четыре ситуации , в которых содержатся рекомендации по использованию жизненного цикла аутсорсинга.

1. 
   Срок действия соглашения об аутсорсинге истек, и стратегия поставщика предписывает прекращение предоставления услуг. Клиент вынужден обращатьсяк другому поставщику или снова создавать возможности доставки на своем собственном объекте.
   

© ISO 2014 – Все права защищены 17ИСО 37500:2014(Э)

---

2. 
   Срок действия соглашения об аутсорсинге истек, и стратегия поиска поставщиков клиента диктует, что поставка должна происходить снова или у другого поставщика.
   
3. 
   Фундаментальный спор на этапе «создания ценности». Такой спор может возникнуть из нескольких источников, будь то финансовый, коммерческий или связанный с производительностью. Во всех спорных делах проверяется фундаментальное качество взаимоотношений между организациями.
   
4. 
   
   --`,,,,,,,,```,,,,`,,``,,,``,```-`-`,,`,,`,`,,`---
   A преждевременный Запрет решение существование сделанный в течение тем аутсорсинг Жизнь цикл.
   

6. 
   Этап 1: Анализ стратегии аутсорсинга
   

1. 1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   24

---

Общее

Целью этапа «анализа стратегии аутсорсинга» является оценка и инициирование возможностей аутсорсинга, а также разработка и поддержание стратегии аутсорсинга, отвечающей бизнес-целям и требованиям. Поступая таким образом , только тогда организация сможет:

1. 
   в полной мере оценить ценность, которую внешний подряд может принести организации;
   
2. 
   всесторонняя оценка осуществимости имеющихся в распоряжении организации вариантов внешнего подряда;
   
3. 
   обеспечение успеха процесса для достижения его потенциальной ценности;
   
4. 
   свести к минимуму негативные последствия;
   
5. 
   Учитесь на собственном опыте.
   

Процесс аутсорсинга обычно начинается, когда руководство замечает возможность аутсорсинга , например:

• 
  Очевидно, что существующие внутренние услуги являются слишком дорогими, неэффективными, ниже контрольных уровней или предоставляют недостаточные возможности для масштабирования;
  
• 
  организация разрабатывает новую услугу с уникальными спецификациями, и у нее нет внутренних компетенций, времени, бюджета или желания это делать: как следствие, организация намерена передать разработку и поставку на аутсорсинг внешнему поставщику;
  
• 
  если текущий поставщик предоставляет услуги, но не выполняет условия соглашения;
  
• 
  Текущая реализация NT не соответствует или больше не соответствует стратегии и целям организации;
  
• 
  если срок действия договора аутсорсинга подходит к концу.
  

На любом этапе жизненного цикла стратегия аутсорсинга также может быть пересмотрена, если есть какие-либо изменения в стратегии организации по поиску поставщиков или если (ожидаемая) ценность не соответствует достижимый.Прежде чем принять решение об аутсорсинге, важно полностью понять последствия . Для этого можно использовать воронкообразный подход (см. рис. 4). Подход воронки поможет выявить, проверить и реализовать только те возможности аутсорсинга, которые положительно поддержат бизнес и стратегию снабжения.

---

На рисунке 4 также показаны две стрелки наэтапе «доставки ценности». Они составлены для того, чтобы указать, что увольнение или выход должны быть обработаны для согласования со стратегией поиска поставщиков и для оценки текущего соглашения об аутсорсинге, выгод и удовлетворенности, прежде чем принимать решение о продлении в рамках управления.Сначала проверьте , была ли проведена необходимая предварительная работа (см. 6.2). Кроме того , крайне важно, чтобы организация получила хорошее представление об услугах, которые могут быть переданы на внешний подряд (см. 6.3), и оценила организационное воздействие аутсорсинг (см. 6.4). После того, как получено подробное понимание, организация может правильно определить стратегию аутсорсинга (см. 6.5) и сформулировать соответствующее экономическое обоснование, описывающее ценность, которую стратегия аутсорсинга потенциально может обеспечить (см. 6.6). Затем руководство привлекается для оценки стратегии и экономического обоснования и принятия решения о дальнейших действиях (см. 6.7). После принятия решения о продолжении работы должен быть создан проект аутсорсинга для выполнения стратегии аутсорсинга (см. 6.8) для создания нового, продления или выхода из текущего аутсорсинга аранжировка.18 © ISO 2014 – Все права защищеныИСО 37500:2014(Э)

Рисунок 4 — Воронка анализа стратегии Outsourcin g

Фаза «анализ стратегии аутсорсинга» структурирована в соответствии с процессом, проиллюстрированным на рисунке 4. Основными направлениями деятельности в рамках этого процесса являются:

1. 
   Проверьте предварительные требования к аутсорсингу
   
2. 
   понимать услуги, которые могут быть переданы на аутсорсинг;
   
3. 
   оценить организационный эффект аутсорсинга услуг;
   
4. 
   определить стратегию аутсорсинга ;
   
5. 
   разработать первоначальные бизнес-кейсы для аутсорсинга; е) оценивать и принимать решения;
   

g) создание аутсорсингового проекта. Основными результатами этого этапа являются:

• 
  стратегия аутсорсинга ;
  
• 
  первоначальное экономическое обоснование;
  
• 
  документ с решением ;
  
• 
  План выполнения , подробный для следующего этапа и общий обзор основных этапов оставшейся части проекта аутсорсинга .
  

---

2. 1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   24

---