Файл: Руководство по аутсорсингу Lignes directrices relatives l'exteriorisation.docx

Основными направлениями деятельности являются:

1. 
   выявить взаимные интересы;
   
2. 
   выработка совместных целей;
   
3. 
   определить необходимое поведение для достижения совместных целей;
   
4. 
   Управляйте портфелями инноваций и изменений/услуг . Ключевыми факторами успеха являются:
   

• 
  
  --`,,,,,,,,```,,,,`,,``,,,``,```-`-`,,`,,`,`,,`---
  Лидеров с Положительная Совместных Поведения воля ободрять связь здание;
  
• 
  открытость и прозрачность в отношении интересов каждого клиента и провайдера;
  
• 
  Реализм, заключающийся в том, что ClieNT и провайдер инвестируют ресурсы для достижения требуемых результатов,
  
• 
  беспроигрышное мышление и долгосрочная перспектива.
  

Процесс использует и создает входы и выходы , показанные в таблице 2.

© ISO 2014 – Все права защищены 13


--`,,,,,,,,```,,,,`,,``,,,``,```-`-`,,`,,`,`,,`---
.ISO 37500:2014(В)

Таблица 2 — Разработка и поддержание совместных целей

Основной вход	Основные результаты
Бизнес-стратегии и функциональные стратегии клиента и провайдера для приведения их в соответствие с общими целями и интересами	Совместные амбиции и результаты Директивы по инновациям, трансформации и изменениям

3. Создание комитета по управлению

Цель процесса «создания комитета по управлению» состоит в том, чтобы выработать ключевые методы, которые комитеты по вопросам управления будут использовать при управлении механизмом внешнего подряда.

Основными направлениями деятельности являются:

1. 
   определить комитеты по управлению ;
   
2. 
   настроить структуру и расписание встреч;
   
3. 
   определение уставов комитетов по управлению;
   
4. 
   своевременное и надлежащее укомплектование штатов комитетов по управлению;
   
5. 
   Определите требования к представлению информации. Ключевыми факторами успеха являются:
   

• 
  наличие персонала, обладающего надлежащими полномочиями и мандатом;
  
• 
  установление четкой подотчетности за проведение заседаний комитета по управлению и распределение ответственности за сферу охвата, выполнение и завершение действий.
  

Процесс использует и создает входы и выходы , показанные в таблице 3.

---

Таблица 3 — Создание комитета по управлению

Основные входы	Основные результаты
Соглашения Система управления на основе аутсорсинга Кадровое обеспечение комитета по управлению	Расписание собраний и устав управления Матрица взаимоотношений Матрица ответственности

4. Отслеживайте, оценивайте и направляйте жизненный цикл аутсорсинга

1. Общее

Цель практики «мониторинга, оценки и управления жизненным циклом аутсорсинга» состоит в том, чтобы контролировать, оценивать и направлять этапы жизненного цикла аутсорсинга путем принятия обоснованных решений.

Основными направлениями деятельности являются:

1. 
   управлять бизнес-кейсами и рисками;
   
2. 
   оценивать и стремиться развивать отношения;
   
3. 
   оценивать и управлять изменениями, продлением или расторжением соглашений;
   
4. 
   управлять спорами и эскалациями;
   
5. 
   управлять портфелем изменений и/или набором услуг;
   
6. 
   управлять портфелем инноваций и преобразований, если это применимо;
   
7. 
   Управляйте отчетами о ценности доставки.
   

14 © ISO 2014 – Все права защищены

ИСО 37500:2014(Э)


Все вышеперечисленные мероприятия должны быть поручены соответствующему комитету по управлению. Ключевыми факторами успеха являются:

• 
  решения , надлежащим образом распределенные между конкретными комитетами по управлению;
  
• 
  своевременность и точность информации, предоставляемой комитетам по вопросам управления;
  
• 
  удовлетворительное разрешение споров ;
  
• 
  создание взаимных ценностей ;
  
• 
  демонстрация беспроигрышной среды.
  

Процесс использует и создает входы и выходы , показанные в таблице 4.

Таблица 4 — Мониторинг, оценка и управление жизненным циклом аутсорсинга

Основные входы	Основные результаты
Вся информация о решениях по управлению	Решения
Отчеты о производительности	Инвестиционные решения
Бизнес-кейс	Разрешенные споры
Отчеты о рисках, соответствии, оценке	Измененные, возобновленные или расторгнутые соглашения
Отчеты об оценке взаимоотношений
Отчеты о проблемах
Отчеты об изменениях в портфеле
Предложение по инициативе трансформации

---

Результаты и важнейшие моменты принятия решений на каждом этапе жизненного цикла аутсорсинга поступают в соответствующие комитеты по управлению, с тем чтобы они могли контролировать свое состояние, оценивать, насколько хорошо они реализуют свои обещания, и обеспечивать необходимое (пере)направление , чтобы обеспечить достижение желаемого ценность. Дополнительная информация о точках принятия решений для каждого этапа жизненного цикла приводится ниже.

2. Управление для этапа 1 – Анализ стратегии аутсорсинга

Управление на этом этапе в большинстве случаев осуществляется только клиентом и представляет собой подмножество функции корпоративного управления клиента . В некоторых случаях поставщики также могут участвовать в качестве консультанта на этом этапе. Стратегия аутсорсинга должна учитывать благоприятныеусловия для увеличения производной стоимости от инвестиций в модели аутсорсинга, согласованные с бизнес-стратегией и корпоративными целями, при одновременном снижении риска со стороны инвесторов.

Следует учредить руководящий комитет для надзора за всем этапом «анализа стратегии аутсорсинга» для обеспечения того, чтобы все процессы осуществлялись тщательно и добросовестно и соответствовали согласованному кругу ведения. Например, можно было бы создать комитет по стратегическому аутсорсингу, подотчетный руководству, для надзора за всеми процессами стратегического снабжения и обеспечения того , чтобы все потенциальные источники Были тщательно изучены варианты. Проводя регулярные встречи в рамках согласованного графика проекта, комитет по стратегическому аутсорсингу обеспечит тщательные консультации с заинтересованными сторонами, целостность экономического обоснования для поиска поставщиков и механизмы защиты инвестиций, сделанных в поиск поставщиков Параметры.


--`,,,,,,,,```,,,,`,,``,,,``,```-`-`,,`,,`,`,,`---
От тем «Доставить значение» процесс a контракт оценка документ есть предусмотренный. (См. тоже 9.12) Тем Комитет по стратегическому лидерству должен оценить обновленное экономическое обоснование и критерии продолжения. Тем продолжение критерии .shОлд быть основывающийся на тем дело случай Результаты удовлетворение Уровней и тем Стратегия аутсорсинга. Если критерии соблюдены, то продление контракта может начаться немедленно через фаза 2 («Инициация и селекция»). В Другое__________ Случаях В совет есть данный ли или не Кому:

---

• 
  пересмотреть или перенаправить текущий контракт;
  
• 
  наметить нового провайдера;
  

© ISO 2014 – Все права защищены 15

ИСО 37500:2014(Э)

• 
  Откажитесь от аутсорсинга и восстановите внутренние процессы.
  

3. Управление для фазы 2 – Инициация и отбор

На этом этапе есть два аспекта управления. Во-первых, это управление самой фазой.

1. 
   Внутренний клиент: Должен быть создан руководящий комитет для надзора за всем этапом «инициации и отбора» от начала до конца, чтобы обеспечить надлежащие консультации, целостность процесса, усердие и эффективность во всех процессах принятия решений. Руководящий комитет установит механизмы контроля для каждого процесса, чтобы гарантировать, что все требования, процессы оценки, отбора и переговоров непосредственно поддерживают бизнес-цели и соответствуют бизнес-ожиданиям клиента и поставщика.
   
2. 
   Внутренний поставщик: Поставщик должен создать официальный комитет по управлению, состоящий из старших представителей, для обеспечения стратегии и руководства своими решениями, коммерческими и рисковыми командами, гарантируя, что их ценностное предложение является четким, кратким и актуальным для бизнеса клиента. Этот комитет по управлению также будет обеспечивать соблюдение процессов отбора клиентов и стремиться предлагать возможности для получения дополнительной выгоды для клиентов.
   
3. 
   Совместный: Степень, в которой управление может быть реализовано совместно, во многом зависит от коммерческой позиции клиента и роли консультантов на этом этапе, но есть значительные преимущества, которые можно получить от прямой совместной работы с поставщиками, отобранными ниже, т.е. с последними двумя или тремя отобранные потенциальные поставщики. Рассмотрите преимущества обеспечения более тесных рабочих условий в процессе окончательного отбора, чтобы:
   

• 
  обеспечить согласование амбиций и интересов;
  
• 
  обеспечить соответствие предлагаемых решений требованиям;
  
• 
  проведение совместных семинаров для достижения договоренности по конкретным вопросам , представляющим интерес;
  
• 
  выявлять возможности для получения дополнительной ценности;
  
• 
  установить четкое распределение ролей и обязанностей;
  
• 
  выявлять затронутые третьи стороны и заинтересованные стороны;
  
• 
  управлять конечными результатами в соответствии с согласованными сроками и этапами;
  
• 
  устранение потенциально дорогостоящих неправильных толкований и культурных несоответствий;
  
• 
  содействовать выработке рекомендаций на основе сотрудничества;
  
• 
  снижение рисков во время переговоров по контракту;
  
• 
  Ослабьте как можно больше негативных настроений по поводу изменений.
  

---

Вторым аспектом управления на этом этапе является совместно согласованное определение аутсорсингового управления во время «перехода» и «создания ценности». Это может быть описано клиентом в процессе определения требований и/ или рассмотрено в процессе оценки/отбора, но крайне важно, чтобы управление после заключения контракта было тщательно продумано как клиентом, так и поставщиком, и четко определено в соглашении (см. приложение F).

4. Управление на этапе 3 – Переходный период

Управление на этом этапе обеспечивает надежное управление всеми проектами и программами, связанными с успешной передачей услуг от клиента или текущего поставщика к текущему или следующему поставщику. Этот критический этап должен подвергаться тщательному надзору и тщательному изучению, чтобы обеспечить:

• 
  смягчение последствий возможных сбоев в работе во время обслуживания;
  
• 
  постоянное развитие позитивных отношений между всеми заинтересованными сторонами - тестирование обязательств по успешному взаимодействию;
  

ИСО 37500:2014(Э)

• 
  все переходные программы и мероприятия по проектам обеспечиваются надлежащими и своевременными ресурсами;
  
• 
  услуги передаются вовремя и в бюджет;
  
• 
  жизнеспособность, качество и целостность услуг, переведенных на этап «создания ценности»;
  
• 
  осуществление и доказательство текущего управления;
  
• 
  что ключевые ресурсы от клиента и поставщика поддерживаются на этапах 2, 3 и в фазе 4.
  

Этот этап должен регулироваться официальным комитетом по управлению переходом или эквивалентным комитетом, совместно укомплектованным клиентом и поставщиком. Индивидуальные функции и мандат комитета по управлению переходным периодом должны быть определены на этапе «инициирования и отбора ». На раннем этапе «переходного» этапа создаются комитеты по вопросам управления и распределяется управленческий персонал. Крайне важно, чтобы изменения в ключевых ресурсах были сведены к минимуму, по крайней мере, на этапах 3 и 4, «переход» и «создание ценности», чтобыгарантировать, что необходимые знания и опыт на уровне управления будут постоянно доступны на протяжении всего жизненного цикла аутсорсинга.

ПРИМЕЧАНИЕ: Настоящий стандарт предназначен для ознакомления. Для МСП одно лицо может выполнять несколько функций. Поэтому, как указано во введении, всегда требуется адаптация настоящего стандарта к потребностям организации.

---