Файл: Современная Гуманитарная Академия Дистанционное образование 2665. 02. 01РУ. 011.doc

участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с резуль-татами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

Социально-психологические методы управления. Поскольку участниками процесса управле-ния являются отдельные индивиды, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.К ним относятся: моральное поощрение; социальное планирование; убеждение; внушение; личный пример; регули-рование межличностных и межгрупповых отношений; создание и поддержание морального климата в коллективе.

1.3 Органы управления фирмой

Органы управления фирмой, их характер и компетенция определяются законодательством. Возглавляет фирму руководитель (генеральный директор). Он назначается собственником фирмы – государственным органом (если фирма государственная) или частным лицом (если фирма частная). В последнем случае владелец фирмы может назначить руководителем себя. Акционерное общество возглавляется руководителем, избранным на собрании акционеров. Акционеры имеют право расширить или, наоборот, ограничить права и обязанности руководителя. Однако во всех случаях он должен располагать достаточными полномочиями для разработки стратегии и организации текущей работы фирмы. Руководитель действует от имени фирмы, представляет ее во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и уставом фирмы он издает приказы, осуществляет наем и увольнение работников, накладывает взыскания или определяет меры поощрения за хорошую работу. Руководитель распоряжается имуществом фирмы, заключает договоры со сторонними организациями, выдает от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчетный счет и распоряжается денежными средствами на счетах.

Руководитель физически не в состоянии подготавливать и принимать решения по всем вопросам, касающимся деятельности фирмы. Поэтому часть своих полномочий он передает

---

заместителям или руководителям структурных подразделений фирмы. Обычно на фирмах назначаются заместители руководителя по отдельным видам работы: по текущим вопросам управления производством, по коммерческим и финансовым вопросам, инженерно-техническим вопросам, кадрам и быту персонала. На особо крупных фирмах функции заместителей, как правило, разделяют, и некоторые из этих функций выполняют два-три человека. Так, вместо одного заместителя по коммерческим и финансовым вопросам нередко назначаются три: отдельно по маркетингу и сбыту продукции, материально-техническому обеспечению и финансово-экономическим вопросам.

На средних и малых фирмах, наоборот, функции заместителей интегрируются. Часто у руководителя лишь один заместитель, которому поручаются инженерно-технические вопросы и оперативное управление производством, а остальные функции руководитель оставляет за собой. Вместе с тем и руководитель, и его заместители, как правило, исполняют возложенные на них обязанности не лично, а с помощью специалистов, имеющихся в специализированных отделах, цехах, лабораториях.

Диверсификация производства, вызванная конкурентной борьбой за рынки сбыта, порождает тенденцию к объединению в рамках одной фирмы не только производства различных видов продукции, но и капитала его владельцев. В связи с этим в структуру управления фирмой вносятся изменения. На верхней ступени системы управления создается коллективный орган управления объединенным капиталом. Как правило, это совет директоров, в который по соглашению могут входить и выборные представители профсоюзов. Текущую работу выполняет правление объединения, избранное советом директоров. Правление создает рабочие управленческие органы. При необходимости формируются временные комиссии и комитеты из числа работников подразделений объединения.

Хотя стратегические вопросы объединения решаются коллегиально, однако оперативное управление осуществляется на принципах единоначалия – генеральным директором и его замести-телями, которые избираются советом директоров или общим собранием владельцев капитала объединения. Часть функций управления генеральный директор обычно делегирует руководите-лям входящих в объединение фирм. Зарубежная практика показывает, однако, что центральный офис объединений (даже самых крупных) достаточно жестко «опекает» входящие в него струк-туры: фирмы, банки. В ведении центра, как правило, находятся подготовка и расстановка кадров, техническая политика, финансы, маркетинг и реклама. Контролируются и другие показатели.

---

В российской практике совет директоров нередко подменяется расширенным советом объединения, включая руководителей функциональных отделов и представителей профсоюзов.
В ряде случаев совет выполняет лишь функции совещательного органа, и решения по всем вопросам работы принимает генеральный директор единолично.

В составе генеральной дирекции создаются управленческие подразделения, которые коорди-нируют работу подчиненных структур. Нередко центральные органы сами выполняют полностью или частично основные управленческие функции в объединении и его структурах. По договорен-ности входящих в объединение фирм и организаций могут быть созданы временные структуры и формы управления.

---

1.4 Организационные структуры управления

Любая фирма состоит из производственных и управленческих подразделений и должностных лиц. Между ними существуют организационные, экономические, социальные, психологические отношения. Упорядоченная совокупность этих подразделений и организационных отношений между ними называется организационной структурой управления. Это форма разделения труда по управлению фирмой. Организационная структура управления фирмой адекватна структуре самой фирме и соответствует масштабам и функциональному назначению управляемых объектов. Крупные фирмы, специализирующиеся на производстве сложных и трудоемких видов продукции, состоят, как правило, из десятков цехов, лабораторий и отделов. Для координации их деятельности создается иерархическая структура управления (рисунок 1).

Рисунок 1. Структура органов управления фирмой
Необходимость создания многозвенной системы управления обусловлена диверсификацией производства. Выпуск широкого ассортимента товаров, технологически не связанных между собой, нередко требует образования органов управления производством и сбытом по каждому виду продукции. Вместе с тем малые фирмы характеризуются наличием простейших организа-ционных структур: руководитель – исполнитель. Организационная структура управления внутри фирмы строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему. Например, руководители цеховой лаборатории или цеховой бухгалтерии подчиняются соответственно руководству центральной заводской лаборатории и главному бухгалтеру фирмы. Начальники цехов и отделов подчиняются или непосредственно руководителю, или одному из заместителей.

Функциональная и предметная специализация и кооперация труда в той же мере присуща системе управления, как и производству. По признаку функционального разделения труда созда-ются отдельные органы по материально-техническому обеспечению фирмы, маркетингу и сбыту продукции, финансам, планированию, бухгалтерскому учету и отчетности, управлению техничес-ким развитием производства. На крупных диверсифицированных фирмах создаются, помимо того, предметно-специализированные органы для управления производством отдельных видов продук-ции или управления специализированными цехами. Вычислительные центры относятся к системе управления, но одновременно выполняют различные инженерные и аналитические расчеты.

---

С развитием техники и накоплением массива информации вычислительные центры на фирмах начинают занимать доминирующее положение в системе управления.

Внутренняя структура органов управления носит в основном ступенчатый характер, особенно на крупных и средних фирмах. Известны следующие организационные структуры управления фирмами:

• 
  линейная;
  
• 
  линейно-штабная;
  
• 
  функциональная;
  
• 
  матричная (по продукту);
  
• 
  смешанная.
  

Каждая из пяти указанных структур в целом определяется и конкретизируется масштабом и структурой объектов управления.

Линейное управление – наиболее упрощенная система. Она предусматривает единоначалие. Между руководителем и непосредственными исполнителями отсутствуют какие-либо промежу-точные звенья (рисунок 2). Руководитель единолично отдает распоряжения, контролирует и руководит работой исполнителей. Простота формы обеспечивает оперативность линейного управления, повышает степень ответственности руководителей, снижает расходы на содержание управленческого аппарата.

Рисунок 2. Структура линейного управления
Недостаток линейной формы управления заключается в том, что руководитель не может быть универсальным специалистом и принимать решения по всем сторонам деятельности сложного объекта. Поэтому линейное управление используется главным образом на малых фирмах с простейшей технологией производства и в нижнем звене крупных фирм – на уровне бригады, производственного участка. В последнем случае инженерное, экономическое и юридическое обслуживание бригад и участков обеспечивается верхним уровнем администрации.

Линейно-штабная форма управления используется на средних по масштабам фирмах, а также на крупных – в управлении цехами и отделами. В этом случае линейное единоначалие сохраняется. Однако для подготовки решений, приказов, заданий для исполнителей руководитель привлекает штабных специалистов (рисунок 3). Последние осуществляют сбор информации, ее анализ и по поручению руководителя разрабатывают проекты необходимых распорядительных документов. Руководитель несет персональную ответственность за обоснованность распоряжений, поступающих исполнителям от его имени, а специалисты отвечают только лично перед руководителем.

---