Файл: Современная Гуманитарная Академия Дистанционное образование 2665. 02. 01РУ. 011.doc

Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям (цех, участок, бригада, рабочее место). Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы фирмы и доводит плановые задания до непосредственных исполнителей (рабочих). Оперативно-производственное планирование подраз-деляется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно-производственного планирования является сменно-суточное планирование.

В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимо-связаны и образуют единую систему. Упрощенная процедура разработки комплексного плана фирмы включает совокупность определенных элементов (рисунок 7).

Рисунок 7. Процедура разработки комплексного плана фирмы

Необходимо различать перспективное планирование, прогнозирование, стратегическое плани-рование, тактическое планирование и бизнес-планирование, которые взаимосвязаны, образуют единую систему и в то же время выполняют различные функции и могут применяться самостоя-тельно.

Перспективное планирование включает формирование долгосрочных планов, направленных на решение стратегических задач.

Стратегическое планирование – четкая ориентация планирования на рыночные нужды, учет рынка как главного фактора внешней среды. Являясь составным элементом стратегического управления, стратегическое планирование – многоэтапный процесс активного поиска альтерна-тивных вариантов, выбора лучшего из них, построения на основе этого выбора общей стратегии развития, формирования специального механизма ее реализации.

В мировой практике обычно различают понятия долгосрочного и стратегического планирования.

Долгосрочное планирование основывается преимущественно на экстраполяции сложившихся тенденций развития и введении в модели планирования оценок будущего. Перенос прошлых закономерностей и структурных характеристик на будущее развитие является особенностью и одновременно недостатком такого подхода, поскольку делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.

Основой стратегического планирования считается построение дерева целей и сценариев планирования, разработка планов на основе ситуационных моделей, экспертных и матричных

---

оценок вариантов хозяйственного поведения и др. Исходным отличительным принципом составле-ния общекорпоративных стратегических планов является построение их от будущего к настоящему. Данная форма планирования органично вписывается в концепцию стратегического управления крупной промышленной фирмой (концерном, консорциумом, картелем и др.). При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы.

Тактическое планирование – это процесс создания предпосылок для реализации новых возможностей стратегии фирмы, обоснования задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционно принятых целей. На основе технико-экономического плана, охватывающего внутрипроизводственный хозяйственный механизм, устанавливаются связи между структурными подразделениями фирмы, разрабатываются научно обоснованные пропор-ции в производстве и бюджеты (сметы) по основным видам деятельности, а также осуществляется контроль за их выполнением. В современных условиях бюджетирование является основным сред-ством планирования и контроля в предпринимательстве. Бюджет фирмы – это охватывающий все аспекты хозяйственных операций фирмы план, отражающий цели, задачи и политику фирмы на определенный период.

Оперативное планирование посвящено конкретизации показателей тактического плана и решению конкретных вопросов деятельности фирмы в краткосрочном периоде. Оперативное планирование характеризуется высокой степенью детализации планов, узкой направленностью и большим разнообразием используемых приемов и методов.

Инвестиционные проекты (планы капитальных вложений) направлены на увеличение произ-водственных мощностей, характеризуются долговременным характером.

Бизнес-планирование проводится для обоснования создания новой фирмы, выхода на рынок и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности.

---

2.2 Основы стратегического планирования

Стратегическое планирование – процесс формирования, корректировки и реализации стратегии фирмы. Стратегическое планирование – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между миссией и целями фирмы, её потенциальными возможностями с одной стороны и запросами потребителей, изменениями внешнего окружения –
с другой. Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную подготовку к деятельности организации в будущем. Процесс стратегического планирования фирмы состоит из нескольких этапов.

1. 
   Определение миссии и целей организации.
   
2. 
   Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней инфор-мации.
   
3. 
   Выбор стратегии.
   
4. 
   Реализация стратегии.
   
5. 
   Оценка и контроль выполнения.
   

Определение миссии и целей фирмы. Целевая функция начинается с установления миссии фирмы, выражающей философию и смысл ее существования. Миссия фирмы - совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль фирмы в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами. Обычно в ней детализи-руется статус фирмы, описываются основные принципы ее работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик фирмы. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния фирмы, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д.
В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания фирмы, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования фирмы. Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключаются в следующем:

• 
  четкая ориентация на определенный интервал времени;
  
• 
  конкретность и измеримость;
  
• 
  непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
  
• 
  адресность и контролируемость.
  

---

Исходя из миссии и целей существования фирмы строятся стратегии развития и определяется политика фирмы. Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» является основным элементом стратегического планирования. Портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство фирмы выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям. Существует три подхода к формированию матриц.

1. 
   Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
   
2. 
   Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
   
3. 
   Логический подход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой подход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.
   

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения фирмы на рынке. Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• 
  внешней среды;
  
• 
  непосредственного окружения;
  
• 
  внутренней среды организации.
  

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфра-структуры. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• 
  кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
  
• 
  организация управления;
  
• 
  производство, включая организационные, операционные и технико-технологические харак-теристики и научные исследования и разработки;
  
• 
  финансы фирмы;
  
• 
  маркетинг;
  
• 
  организационная культура.
  

---

Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица BCG, Mc Kincey и др.). Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития, касающееся сферы, средств и формы деятельности, системы взаимоотношений внутри фирмы, а также позиции фирмы в окружающей среде, приводящее фирму к ее целям. Стратегия выбирается с учетом:

• 
  конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
  
• 
  перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
  
• 
  в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.
  

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

• 
  цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
  
• 
  руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
  
• 
  в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
  

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• 
  соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
  
• 
  соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
  
• 
  приемлемость риска, заложенного в стратегии.
  

---