Файл: Экономика культуры Учебник.doc

Пример 15.2.

Факторы роста объема реализации культурных услуг населению. Основой данного исследования стал экспертный опрос, который позволил ранжировать указанные факторы по степени их влияния на возможности организаций культуры наращивать доходы от реализации услуг населению. Среди важнейших экспертами были названы: наличие квалифицированного управленческого персонала (предпринимательские способности руководителя); степень оснащенности учреждения основными фондами (здание, оборудование); социальная незащищенность реальных потребителей услуг культуры. Причем если первые два фактора, по мнению экспертов, действуют в направлении увеличения доходов, то третий фактор существенно сдерживает их рост. Поддержание «социального уровня» цен на билеты в большей части музеев, театров и концертных организаций города ограничивает возможность роста поступлений от реализации культурных услуг населению.

Кроме того, в значительные для наращивания собственных доходов факторы эксперты включили: численность и профессионально-квалификационный уровень профильного (художественно-творческого) персонала; месторасположение учреждения и наличие транспортных коммуникаций, которые существенно влияют на посещаемость, а значит, и на рост доходов; направленность творческой программы (на массовый, ограниченный или элитарный спрос). Последний фактор связан с содержательными особенностями деятельности организаций культуры и искусства. По мнению экспертов, государство должно поддерживать и элитарные учреждения искусства, предназначенные не для массового зрителя (ряд музеев, театров и т. п.), без существования которых невозможно само развитие культуры.

Доходы от основной деятельности организации культуры - это, прежде всего, поступления от реализации тех услуг, которые непосредственно связаны с ее миссией, ради которых, собственно, и создана данная организация. Речь идет о спектаклях, концертах, представлениях - для организаций исполнительских искусав, об оказании библиотечных услуг читателям - для библиотек, об организации выставочных экспозиций - для музеев и т. п. На объем данных поступлений влияют как интенсивность деятельности организации, так и ее маркетинговые усилия. Это реклама, стимулирование продаж, формирование имиджа (проведение пресс-конференций, установление контактов со СМИ и т. п.) и мн. др. Такие действия помогают не только продвигать культурные блага на рынок, но и формировать спрос на них.

Коммерческие организации культуры, как правило, активнее применяют маркетинговый инструментарий, используют разнообразные его приемы и методы, а также public relations (PR). Позиционируя свои услуги, они рассчитывают, главным образом, на массовый спрос. Некоммерческие же организации, занимаясь чаще всего дифференцированным маркетингом, нацеливая свои услуги на несколько сегментов потребителей, должны способствовать информированности населения о своих услугах, формированию потребительского спроса высокого художественного уровня.

Важнейшей составляющей маркетинговой политики организаций культуры и одновременно фактором, влияющим на рост их доходов, является ценовая стратегия организации. Рыночное ценообразование на услуги культуры, законодательно закрепленное в России с начала 1990-х гг., дает возможность организациям использовать разнообразные ценовые стратегии: политику средних цен, тактику «снятия сливок», внедрение на рынок, дифференцированных, дискриминационных цен и т. п.² При этом следует обратить внимание на наличие объективных границ повышения цен на услуги культуры, на высокую эластичность спроса по цене, приводящей к снижению потребления при росте цен на культурные услуги. Причина здесь кроется в том, что культурные услуги находятся за пределами жизненно необходимых человеку благ.

Надо ясно понимать также, что не только основная деятельность организаций культуры может приносить доходы. Театры, библиотеки, клубы, кинотеатры предлагают своим слушателям, зрителям, посетителям и читателям ряд дополнительных услуг. Часть из них непосредственно обусловлена миссией организации, другая - в меньшей степени, а некоторые виды совсем не связаны с основными задачами организации, но и не противоречат им. Так, для библиотек, например, дополнительные платные услуги первой группы это: ксерокопирование, пользование электронными каталогами, доставка книг на дом, организация экскурсий по хранилищам редких и рукописных книг и т. д. Ко второй группе можно отнести такие виды платных услуг, как продажа литературы из фондов, торговля товарами с эмблемой библиотеки, организация концертов, вечеров, встреч, обслуживание читателей в кафе и т. п. К третьей - все разрешенные российским законодательством и зафиксированные в уставе виды предпринимательской деятельности.

15.2.

Доходы от неосновной деятельности. В странах с развитой рыночной экономикой, в частности в США, некоммерческие организации всегда занимались деятельностью, хотя и не ориентированной на достижение их основных целей, но приносящей дополнительные доходы. Причем увеличение доходов не входило первоначально в число приоритетных задач этих организаций. «Магазины дешевых вещей, - как пишут американские исследователи, — родились из затеи обучать ремеслу инвалидов... Книжные магазины при университетах возникли для удобства студентов и преподавателей. Даже скаутские организации для девочек, которые получают приблизительно 40% своего дохода от продажи выпечки, ценны тем, что приучают девочек трудиться в коллективе, уметь обращаться с деньгами и получать удовольствие от хорошо выполненной работы»³.

Постепенно некоммерческие организации стали более направленно относиться к подобной деятельности. Внимание к ней особенно выросло в 1980-е гг. в период правления Р. Рейгана, сократившего средства федерального бюджета, выделяемые некоммерческой сфере. В ответ на эти меры менеджеры некоммерческих организаций активизировали действия по увеличению дополнительных доходов. Стали изучаться такие возможности, которые ранее игнорировались. «Университеты подсчитали убытки от пустующих летом общежитий и аудиторий и открыли двери конференциям, семинарам и съездам. Зоопарки изучили маршруты посетителей и установили киоски, торгующие всякими мелочами - от сосисок в тесте до воздушных шариков и лакомств для слонов»⁴. «Сувенирные киоски, неиспользуемая земля, квалифицированные сотрудники - все стало рассматриваться под новым, деловым, углом зрения»⁵. Некоммерческий сектор стал использовать любые возможности для получения дополнительных доходов от своей деятельности.

Ситуация, сложившаяся в американском обществе в 1980-е гг., напоминает отчасти нынешнее положение культуры в России. С одной стороны, наблюдается рост числа некоммерческих организаций, с другой - сокращение их государственной поддержки. Данное обстоятельство делает особенно полезным знакомство с американским опытом. Рассмотрим в этой связи следующий пример.

Пример 15.3.

Некоммерческие организации США. Изучение опыта США показывает, что возможности для предоставления и продвижения сопутствующих платных услуг некоммерческих организаций достаточно обширны. Однако преувеличивать их значение все же не стоит. Анализ деятельности 130 некоммерческих организаций США, проведенный американскими исследователями в 1980-е гг., показал, что только у 22% из них поступления от предоставления дополнительных услуг составили более 10% дохода. У других эта доля - гораздо ниже. Занимаются же такого рода деятельностью 60% организаций⁶. Таким образом, даже предприимчивые американцы, имеющие немалый опыт бизнеса в некоммерческой сфере, относятся к неосновным видам деятельности достаточно осторожно. Это и понятно. Часто люди только потому и работают в некоммерческом секторе, что верят в миссию организации. Они выбрали для себя деятельность, связанную со служением обществу, и не желают примешивать к этому заботы о прибыли.

Успешно заниматься бизнесом в рамках некоммерческой организации, созданной ради выполнения определенной миссии, — задача не из легких. Вместе с тем, решение данной задачи часто бывает необходимым. Это относится и к российским организациям культуры, дополнительные услуги которых чрезвычайно разнообразны. В их перечень могут входить как уже привычные предоставление в аренду временно свободных помещений другим предприятиям и организациям, продажа рекламной продукции (футболки, кепки, сумки, календари с эмблемой организации культуры), так и совершенно новые услуги, требующие определенной фантазии и предпринимательской активности.

Многие российские театральные коллективы, например, обладают уникальными специалистами мастерских, по уровню не отличающимися от самых элитных профессионалов. Это портнихи, обувщики, столяры и т. п. Все они без ущерба основной деятельности по изготовлению материального оформления новых постановок могли бы участвовать в выполнении сторонних заказов. Во многих театрах эти службы часто простаивают, а работники, получая мизерные зарплаты, ищут индивидуальных заказчиков. Для кого-то этот поиск заканчивается удачно - и на своем рабочем месте, используя оборудование театра, работник фактически занимается нелегальным бизнесом.

Известны случаи, когда, например, костюмерные подразделения брали и высококачественно выполняли заказы по стирке и чистке одежды клиентов, при этом устанавливая цены на порядок ниже, чем в прачечных и химчистках города. Но все это фактически становится теневым бизнесом и, естественно, не приносит доходы в бюджет театра. Вполне реально поставить поиск таких заказов и деятельность по их реализации на легальную и профессиональную основу. Это могло бы принести дополнительные доходы театру и улучшить материальное положение работников мастерских. Приведем пример такого рода в деятельности клубов⁷.

Пример 15.4.

Дом культуры в Ставропольском крае. В одном из районов Ставропольского края при Доме культуры создана швейная мастерская «Сделай сам», оборудованная современными швейными и вышивальными машинами, оверлоком, гладильной доской и т. п. Мастерская открыта с 8 до 17 час.; в ней изготавливают костюмы для самодеятельных коллективов и за умеренную плату подгонят клиентам купленную одежду. Кроме того, если клиент умеет работать на швейной машине, то за небольшую плату в мастерской он сделает все необходимое либо самостоятельно, либо с помощью опытного консультанта. Здесь же помогут наладить и настроить швейную машину. При мастерской открыты курсы кройки и шитья. Доходы от мастерской попадают в бюджет Дома культуры.

Расширение дополнительных услуг населению требует от руководства организаций культуры и менеджеров среднего звена определенной предпринимательской активности. Еще в большей степени она нужна для осуществления деятельности, не связанной с миссией организации, ее основными задачами. Такая деятельность относится российским законодательством к предпринимательской. Перечень видов предпринимательской деятельности был впервые приведен в статье 47 закона Российской Федерации «Основы законодательства Российской Федерации о культуре». Согласно этому закону к ним относятся:

• реализация или сдача в аренду основных фондов и имущества для целей, не связанных с культурной деятельностью;

• торговля покупными товарами, оборудованием;

• оказание посреднических услуг и долевое участие в работе коммерческих структур;

• приобретение акций, облигаций, иных ценных бумаг и получение доходов (дивидендов, процентов) по ним.

Несколько иное представление о предпринимательской деятельности содержится в статье 24 Федерального закона «О некоммерческих организациях». Такой деятельностью признаются приносящие прибыль производство товаров и услуг, отвечающих целям создания некоммерческой организации, а также приобретение и реализация ценных бумаг, имущественных и неимущественных прав, участие в хозяйственных обществах и участие в товариществах на вере в качестве вкладчика. А в некоторых статьях Бюджетного кодекса к предпринимательской деятельности вообще отнесена вся платная деятельность, осуществляемая организациями культуры⁸.

Российское законодательство, как видно, достаточно противоречиво трактует конкретные виды предпринимательской деятельности некоммерческих организации. Для практики же важно понимать, что, развивая такую деятельность, следует заботиться, чтобы она не вступила в противоречие с миссией организации. Так, например, аренда помещений коммерческими структурами чревата опасностью отрицательно повлиять на имидж организаций культуры. Задача руководства не только не допускать этого, но и взаимодействовать со своими, арендаторами, с их клиентами как с потенциальными зрителями и друзья ми организации. Развитие партнерских отношений с коммерческими структурами может принести организациям культуры дополнительные выгоды. Приведем и здесь иллюстративный пример.

Пример 15.5.

Опыт партнерских отношений. В этом отношении показательна работа одного из провинциальных музеев. Сдав в аренду свободные помещения юридической фирме, музей получает доходы за аренду и бесплатные консультации арендаторов, которые помогли организации выиграть несколько сложных судебных дел. Кроме того, сотрудники фирмы стали постоянными посетителями музея и привели туда немало своих коллег и друзей. Подобного рода партнерство, кроме доходов от аренды, позволило музею сэкономить издержки (судебные) и увеличить аудиторию своих посетителей.

15.3.